唐山教育行业的公关案例有什么可借鉴的?

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在寻找其核心竞争力和成长路径时，朱先生告诉我，它比行业内第一个产品系列更全面，能满足客户的所有需求！请注意，行业第一名是年销售收入超过100亿元的上市公司。这是一个难以置信的策略。我继续问，在你们所有的产品系列中，是否有几个相对集中的系列占据了较大的市场规模？

他们之所以谈论系列，是因为他们的产品具有多品种、小批量的特点，基本上是根据客户的需求定制的。朱先生回答说，是的，几个系列的市场规模是几十亿元，甚至几百亿元。

在这些产品系列中，你有什么明显的竞争优势吗？他态度坚决:当然！

既然有优势和大容量的市场规模，为什么不集中在这几个系列的产品？他犹豫了一会儿说:“我们是一个小企业，我们的品牌和竞争力不强，所以公司要生存。”无论哪里有机会和需求，我们都必须抓住它们，所以它们不断叠加，形成今天的局面。

我继续说:这可以在过去完成。现在你有了一个活的尺度，你必须考虑如何创造竞争优势，并形成一个超越竞争对手的竞争格局。为什么不考虑采取专注于子行业产品的策略？如果我们走过去的老路，那还是机会主义。机会主义怎么会变得更大？

也许最后这句话刺痛了朱校长，他回答说:“我们做生意不像理论上讲的那么好，而是要在实战中做。”产品焦点的话题无果而终。

一年多以后，我应朱总经理的邀请，为所有的业务骨干做了一个关于客户价值导向营销和销售方法的研讨会。这一次，我们按照系统和工具的方法一步一步梳理出来，并邀请了所有的高级经理和一线客户经理一起讨论。这一次，他们没有任何抵抗。

三天后，朱的公司确立了新的营销策略(包括价值主张、品牌定位、客户定位、产品定位和营销渠道定位)，统一了其思想，形成了全国统一而独特的销售方法论。我们对产品聚焦战略有很高的共识。

那么朱的产品重点和定位是如何实现的呢？

定性分析:产品生命周期分析

每种产品都有一个生命周期，从引入期、成长期、成熟期到衰退期，最后退出市场。由于不同的行业和产品，生命周期是长而短的，所以产品规划者必须看到自己行业中产品演变的周期性规律，然后以前瞻性的方式规划自己的产品组合，以支持公司的战略需求。例如，为了保证高价位的产品策略，面对不断涌现的竞争产品，苹果不得不将新产品的推出周期控制在1-2年，这样当旧产品达到成熟期或衰退期时，新产品就会迅速跟上，这样不仅可以保持品牌的市场份额，还可以保持均衡的利润率。

从苹果手机新旧产品的反复，到各种产品系列的组合策划，我们也应该保持这样的节奏，否则我们可能会遇到苹果今天的困境:手机整体的下滑已经进入了一个成熟和衰退的时期，而其他快速增长的产品系列却没有及时推出市场，所以苹果已经进入了低迷期。

对于朱先生的公司，其产品生命周期分布如下:

基于产品生命周期的分析，朱的产品组合策略是:逐步退出A系列，收获并减少对B系列的投资，收获并增加对C系列的投资(因为公司的发展快于市场的进步)，增加对D系列和E系列的投资，跑赢市场，赶上F系列(因为落后于市场的进步)，培育G、H系列产品拥抱未来。

定量分析:产品增长份额矩阵法

根据产品增长/份额矩阵(也称波士顿卡介苗矩阵)，我们可以根据每个产品系列的市场占有率和产能，从增长的角度，从整体市场的角度对公司销售和规划中的产品进行定量分析，从而发现:

1.对于市场占有率高、增长潜力低的摇钱树产品，需要加大市场收获力度，获得高现金流，如朱公司的A产品(负增长)和B产品(无增长)。

2.哪些明星产品兼具高市场份额和高增长潜力，需要采取持续投资和稳定市场份额的策略。例如，朱的C和E产品，市场正在高速增长；产品市场也在快速增长。

3.对于市场份额低、增长潜力大的问题产品，需要决定是加大对明星类的投资还是选择退出。朱总认为，F产品需要加大投入，尽快推出明星产品，而G和H(市场份额较低)需要不断研发，等待市场的成长期。

4.对于那些市场份额低、市场增长率低的瘦狗产品，必须进行清算，并坚决退出战略。

贡献分析:产品贡献系数分析法

注重贡献是一个组织原则。德鲁克先生在《有效管理者》一书中反复强调，并在《结果管理》一书中对产品的贡献系数做了系统的阐述。这是迄今为止我所见过的最有效的分析产品的方法之一。他从财务损益的角度准确地计算出了公式，并总结出了管理者熟悉的11种战略产品系列。

德鲁克先生所谓的产品贡献系数是指一种产品随着产出的增加或减少而产生收入的能力。它具体指的是一种产品每销售一百万元就贡献净收入的能力。计算公式如下:

通过对产品贡献系数的分析，公司产品可以分为11种战略上对应的类型:今天的生活来源、明天的生活来源、昨天的生活来源、能够创造价值的特色产品、正在开发的产品、失败的产品、需要补救措施的产品、多余的特色产品、没有存在理由的特色产品、管理层认为已经实施的投资、灰姑娘的产品。

根据这个计算和判断，很明显，朱的产品系列:A、B属于今天的生活来源，E、H属于明天的生活来源，F、G属于发展中的产品，D属于特色产品，C属于灰姑娘的产品。

总结这三种方法的逻辑分析，我们可以得到一个清晰的产品组合策略:

1.当收获处于成熟阶段的产品，即摇钱树，并且其贡献系数稳定或逐渐下降时，可以利用促销等手段快速提取现金。朱总公司的a和b。

2.关注明天的生计来源，能够创造价值的特色产品，准备好的产品，资源处于快速增长期或成熟期，属于明星类，产品贡献系数迅速提高。比如朱总公司的C、D、E:加大营销力度，跑赢市场，抢占市场份额，从明星变成新的摇钱树，支撑明天的生活。

3.前瞻性储备和判断产品的引进周期、问题和低贡献系数。F产品战略:R&D和市场投资，赶超竞争对手，缩小落后差距，以成为明日之星产品。G和H:保持对市场和竞争对手的洞察力，然后决定是增加技术投资还是选择撤退。

4.坚决果断地收回那些既衰退又单薄或永远不会进入明星类的问题产品，长期负贡献系数或连续贡献系数下降的产品也属于这一类。例如产品a..

这就是产品组合战略设计的逻辑和方法。其实力是不可估量的:由于战略重点和明确的产品定位，朱的装备制造业进入了40%以上的快速增长通道。

标题:我们能从唐山教育行业的公关案例中学到什么？

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