[专题]蔡徐坤有哪些网络危机公关公司

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李宁股份(2333.hk)不能再差了。因此，也许任何新的重大调整都被视为好消息。

7月5日，李宁宣布前CEO张志勇已经退休，该公司创始人李宁亲自前往前台。此前投资李宁的tpg合伙人金振军担任执行副主席，负责集团内部事务和运营。同一天，李宁的日内股价一度上涨5.33%。

对于这家在2010年开始出现下滑迹象的公司来说，这的确是一个转折点的象征。在去年7月《环球企业家》的文章《李宁的梦想》中，我们详细分析了李宁公司的各种症结，结论只有一个:CEO张志勇应该引咎辞职。原因是他还认为自己还能控制住濒临崩溃的局面。

《李宁的梦》出版后，李宁本人接受了《环球企业家》的深度采访。这是长期被视为淡出日常运营的创始人第一次向媒体全面讲述自己对业务的理解和对公司现状的看法。自2010年年中李宁发起以更换标志为标志的品牌重塑运动以来，他受到了太多的批评。李宁本人透露，他曾考虑过2010年底是否开始调整，但最终——“我给了球队三年时间做出这个改变。”他告诉《全球企业家》。然而，他承认，管理团队否认问题的严重性是可怕的。“这确实是管理层想要改变的，它不能(总是)为自己辩护”。

促使李宁决定提前一年结束在张志勇为期三年的试用期的原因是，这家前中国最大的体育用品制造商几乎跌到了谷底——是的，现在李宁的市场地位已经落后于安踏。虽然从集团销售收入来看，李宁去年是89.29亿元，比安踏略多2500万元，但被李宁和安踏超越。其净利润从2010年的11.08亿元暴跌至3.86亿元，同比大幅下滑65%，不及匹克净利润的一半，也远不及安踏的17亿元。

与此相比，其他的坏消息大概不算什么。李宁的国际化已经成为一种假象——其位于美国波特兰的设计中心已经失去了一半的员工。“如果另一半还在，我不知道他们还在干什么。”一位退休的李宁高管告诉《环球企业家》。与此同时，与美国合伙人foot locker inc .的协议被终止，与西班牙代理商建立的销售公司也宣告破产。该公司发布预警称，今年第四季度的订单总额呈现两位数的高降幅，年度收入和利润可能呈现负增长。

李宁90后的定位失误、品牌重塑失败、销量下滑、库存压力大、高层管理人员流失都是表象和结果。根本原因是这家公司偏离了主渠道。解雇前总裁张志勇是李宁自身混乱的第一步，重新关注李宁的品牌、体育精神和国内市场是理清源头的关键。这个策略显然是李宁自己慎重考虑的结果。在去年的深度访谈中，他透露:“多品牌战略需要改变。将资源集中在李宁的一个品牌上”，“智勇是整个公司的ceo，他不是李宁品牌的ceo，总的来说，李宁品牌需要一个总经理”，“真正的经商(体育用品)之道应该是靠专业做奇葩，然后覆盖大众市场，专业和时尚并不是截然相反的两极”。

找一个回春的药方并不难。李宁有机会避免这一切——即使是在离李宁办公室不远的一个密室里。这是两份关于ziba和ppt(试点项目团队)项目成果的绝密报告。2006年和2008年，李宁的一些精英士兵试图发动两次与产品、运营和供应链相关的颠覆性革命。在最初的成功之后，这两份报告被神秘地隐藏了起来。一篇报道的扉页上写着:“中国新一代正在寻找他们真正的偶像，李宁团队将率先激励他们。”

现在的问题是，宁还能得救吗？

风暴之眼

2008年初的一个晚上，在北京798天下盐餐厅的一个包间里，有一场当时李宁阵容最大、规格最高的设计师聚会。这些设计师是李宁各个设计领域的主要设计师，对公司来说是无价的。席间，张志勇讲述了李宁的策略。谈话很“刺激”，有些人甚至还润了润眼睛。

这是一次务实的会议。这些人很快就要去美国波特兰参加李宁公司最贵的变更项目。老师来自ziba，全球最大、获奖最多的顶级设计公司。这个项目的内部代码是“ziba”项目，旨在给李宁带来改变。

张志勇对此深信不疑，写了一张高达3000万美元的支票。如此伟大的产品复兴运动，就像中国足球健力宝巴西队的秘密训练计划。根据计划，如果一切顺利，公司将在2013年实现200亿元的收入，几乎是2007年的五倍。早在一年前，李宁就花大价钱为项目组成员提供了为期一年的英语培训。一位参与者向《全球企业家》回忆说，由于工作繁忙，他无法完成预定的英语课程。事后，他不得不支付2万元的英语家教费。在他看来，与这种千载难逢的学习机会相比，2万元的个人开销才9牛一分。

讲座持续了整整一个月，培训的首要任务是按照ziba的产品开发理念理顺李宁现有的流程。教学时间上午，物理设计课下午。设计师还需要在国外进行消费者研究，找到特定类别的消费者，提供有针对性的创意设计。

这是一段愉快的时光。“当时大家都很膨胀。我们都觉得耐克是个东西，李宁真的很牛逼。”一位与会者说。学习期间，有人接到猎头的海外电话，无一例外都选择了拒绝。

这个童话般的学习生涯以一份美国牛排结束。“主持人”是武先勇，他当时负责ziba项目。回国后，所有人都得到了提升，有的甚至开始跨部门承担几个工作——这是一个自我满足的光辉时刻。

这些雄心勃勃的年轻人肯定公司会有产品创新风暴，他们是“风暴之眼”。新的口号“定义你的游戏”是在ziba项目中提出的。在头脑风暴中，一些设计师建议该公司生产连接到互联网的便携式设备——所有这些想法都与耐克的史诗产品耐克+系列的概念相吻合。

李宁根据紫巴改革的经验，将鞋服设计师分组，设立项目负责人。Ziba建议李宁放弃以往依靠当前的时尚潮流和终端销售数据来设计产品的做法，而是深入重新研究消费者，了解他们的需求，并据此预测趋势。十字路口

ziba在一篇绝密报道中，将李宁的消费群体定位为“中国改革开放的第一代创造者”(可惜这个定位后来被解读为“90后的李宁”)，将消费者细分为职业运动员、运动参与者、运动爱好者，产品线也依次细分为职业体育、都市轻体育、运动生活三大类。

"我觉得自霸之后，李宁能立刻跟上顶级品牌的步伐."Ziba项目参与者告诉《全球企业家》。事实间接证明了这一点。李宁公司在目标消费者中对篮球制服进行了有针对性的研究，脱光的李宁制服用耐克和阿迪达斯进行了盲目的测试，结果令人振奋——李宁多次获奖。

李宁当时红红火火。乐观主义者认为，ziba为李宁提供了一种快速跻身世界顶级品牌的方法。首先，它侧重于品牌定位的研究，然后是产品的实现和市场的推广与实施。最后，销售系统着重于品牌定位的渠道策略和销售创新。剩下的就是如何落地了。

当时，张峥急于打造一个更年轻的超级品牌，而实际消费群体的年龄偏大被视为品牌溢价的最大绊脚石。想要达到更高的溢价，就必须降低主流消费者的年龄，取悦他们。在李宁的高层，有人认为重建品牌比换产品更关键。

营销系统认为，如果你想升级你的品牌，你必须改变你的标志。李宁公司时任首席营销官的方世伟曾经列举了在航空空、化工、物流等领域成功中标的大型企业。紫巴项目的目标群体定位已经从“中国改革开放第一代创造者”细化到“90后李宁”。这是错误的种子埋下的地方。知情人士坚称，正是ziba报告中对目标群体的定位，直接导致了张志勇未来的品牌重塑决定。遗憾的是，张本人并没有正确理解子吧的内涵。他很少直接关注创新产品的过程改进。“ziba显然出了问题。张当时最应该关注的是产品转型，其次才是品牌。”知情人说。

错误不限于此。张迅速从ziba项目负责人调任，由新任副总裁兼cpo徐茂春接任。徐非常擅长运动生活用品。这个专业领域甚至涵盖了ziba为李宁设置的另外两条子产品线——专业运动和都市轻体育。结果是一场大灾难。

许巍，英文名莫里森，体重很高。当时他在产品体系中几乎守信用。徐对新产品设计流程的引入做出了很大的贡献。在他的倡导下，所有产品设计师都必须做vlp(虚拟负载图)虚拟设计，设计师必须提供研究数据、故事包、创意和草图等。项目一开始，李宁就开始定期组织产品经理和设计师之间的“动员会”，让各方集思广益。耐克这些流行的开发流程，也是复制给李宁的。以前李宁的产品经理只给设计师一个产品结构表，别的都没有。

在人员配备上，徐茂春力求专业化。他甚至利用自己的人脉帮助李宁招聘了3名产品总监和1名创意总监，都是香港人或者在耐克、锐步等相关背景公司工作过的西方人。但都热衷于运动生活类产品，不擅长专业运动。

不良信息的影响是李宁之前没有产品总监的职位，设计师只需要和产品经理沟通。通常，当两者发生冲突时，设计师往往是最终的决定者。但徐的出现结束了这一点——设计师只是流水线上的一个环节，并不是全部。

在这些空裁员中，李宁体育生活部主任梅塔最受许茂春重视。两人之前在耐克合作了6年。Meta聪明漂亮时尚，有典型的美国思维。他的“鬼妹”性格，很接近徐茂春的审美和性格。在徐的支持下，meta旗下的运动生活逐渐成为李宁产品的主流，其订单量一度高达60%。

徐不喜欢设计师对きだよ0/.的想法他规定所有产品的创意概念必须由kd waltner决定，kd waltner是李宁服装的创意总监，也是德国人。在李宁的设计师看来，kd的创意平平，概念通常是“无痛的”。紫巴的参与者更喜欢激进的创作风格，比如崇尚中国风、以“十八般武艺”命名的职业篮球系列。它的产品系列只有10多个，但曾经占篮球订单量的30%。即便如此，也没有得到许的青睐。

“原因是莫里森很西化。他曾经说过，他特别不能理解东方元素。”一位设计师说。引人注目的是，徐私下里有一个非常中国化的昵称。人们称它为“毛主席”，因为它专制过度。对此，许欣然接受。徐更喜欢Abercrombie Fitch(Abercrombie & Fitch)风格的美式校园风格——一种翻领polo衫的设计感。

在旁观者眼中，徐的优势和劣势是显而易见的——他的专业是体育生活，导致他对专业体育产品缺乏了解。有设计师认为徐对meta的体育生活部门过于偏袒，而故意忽略专业的体育理念和都市生活产品。一些高度创新的想法就这样被扼杀了。2010年底，李宁的篮球总设计师提出了“肌肉”的概念——通过研究人体的肌肉纤维和各运动部位的肌肉功能，赋予其李宁新产品的功能和形象。这个创造性的计划被否决了。继Nike之后，nike pro贴身运动服，紧身，强调肌肉支撑，广受好评。此外，被拒绝的产品创意还包括“潜力”和“暗能量”。

身居高位的徐正在失去设计师的信任。在后者看来，他对李宁这个品牌的dna的理解是肤浅的，个人好恶太明显。在2010年的一次动员会上，徐发现他以前篮球系列中最喜欢和最常见的蓝色产品不见了，取而代之的是深棕色，这让他怒不可遏。他质问篮球的主设计师，主设计师解释说咖啡产品起源于洛杉矶采访nba球星拜伦·戴维斯，是戴维斯偏爱的特殊颜色，可能有很大的市场卖点。徐对此并不赞同。他反驳说它的颜色太老，这个说法立刻被很多设计师围攻。

冲突仍在发酵。此后不久，在设计系统的一次全体会议上，紫坝项目的一位参与者、李宁篮球总设计师当着所有设计师的面，当场嘲讽了徐。他讽刺地说:“你满屋子的lv和爱马仕不是棕色的，为什么不说它们老了？”观众哄堂大笑。失去控制

内乱最终变成了大问题。一个危险的信号是，自2010年以来，产品订单数量开始下降。随着一系列带有东方元素的创意产品被陆续拒绝，一些心怀不满的设计师开始离职。“我的工作已经搁置了空，现在就像温水煮青蛙，所以我不能充分发挥它，我也不能给公司带来任何好处。”一位设计师在给徐茂春的辞职信中写道。

设计师抱怨流程。他们被剥夺了画画的权利——创意总监的创意由专门的平面设计师画出来，然后交给设计师，但设计师无法通过细节图控制设计方向。“这种挫败感就是你变成了一个绘图工具，什么都玩不了。你觉得你之前学的都是白学。”一位设计师告诉《全球企业家》。

根据新的设计流程，配件图案也由专人负责。徐专门从香港招聘了几个设计师，但两者差距明显。“你给了香港人一个方向，但你做的东西根本不是你想要的。”知情人说。香港设计师喜欢在胸前做很大很夸张的字母图案，但李宁的设计师觉得很土。经过多次冲突，矛盾只能通过职位的高低来解决——通常香港团队的职位和薪资都比李宁的内地员工高，他们才是赢家。然后，一个奇怪的现象出现了。即使李宁的内地设计师抱怨搭配效果不好，他们也无权修改“走样”的产品，最后“走样”的产品只能放在柜台上。很多时候，设计师只能选择沉默。

一位内地设计师曾将每件衣服的细节发送给香港平面设计师进行修改。后者愤怒地回了一封很长的英文邮件，并抄送给徐茂春。插画师在信中说他有几十年的经验，设计师没有资格批评他的作品。他坚持说他不会做任何改变。徐茂春这个没有桌子& # 8202；状态。

在李宁的设计师团队看来，这源于徐的过分偏心:“一旦出了问题，他会责怪我们这样做。我们说设计师不按照既定的方向去改变，给出意见后不改变，当然是走样了。但徐没有责怪香港人，而是责怪我们沟通不畅。三番五次都一样。后来就没人提了。”一位要求匿名的退休设计师告诉《环球企业家》。

这种荒谬的情况自2010年以来一直持续。知情人士称，李宁的设计师在不控制设计方向的情况下完成了八个季度的产品。市场的红灯已经亮起——2011年初第二季度的订单量持平，零售价格和批发价格同比下降6%，而第三季度的负增长约为15%。

又出错了

根据李宁建立的纠错机制，错误是可以避免的。早在2006年，李宁就成立了一个ppt项目团队，通过一个名为cpfr的协同供应链库存管理系统来避免库存问题。该系统由沃尔玛发起，利用it系统与零售企业和生产企业合作，统一生产计划、库存计划、配送计划和销售计划的规划和管理。

这不是一个简单的供应链项目，而是一个基于经销商协作、需求预测、套期保值设计和物料共享的精益生产模式。这也是张志勇渴望重建的商业模式。以前，李宁每个季节需要大约半年的货源周期。如果能实现zara式的快速周转模式，供应链可以缩短到14天。通过模拟计算李宁ppt项目2007-2008年的运营结果，可以将供应链库存从40周缩短到12周，然后整个供应链库存减少70%，销售率提高10%，门店缺货率降低75%，物流成本降低20%，营运资金占用减少30%，整体销售额提高9%，净利润提高33%。在项目前期，为了显示自己的决心，张志勇要求项目组独立运作，他亲自担任ppt项目委员会主席。

在2007年春夏的订货会上，经过优化，31件商品的订货量实际达到220万件，吊牌金额高达2.09亿元。应该知道，李宁当年的营收只有43.49亿元。ppt项目组以提供小批量杀手级产品著称，以产品价格的10%占订单量的25%以上，其试销供货周期也缩短到20天左右——在服装行业，这是一个惊人的数字。第一个负责ppt项目的人是郭建新，然后是首席运营官，然后他被提升为首席运营官。

Ppt项目团队也以高效运作著称，其效率在所有部门中排名第一——快速反应、供应链成本、库存管理、单品效率。“ppt就像一座灯塔。它是效率的典范。无论是产品体系，还是运营体系，还是销售体系，都要努力。”知情人说。

但这样的成绩却在李宁的产品、供应链、销售等部门引起了恐慌。长期以来，李宁的供应链周期高达60-90天，供应链部门不愿意缩短供应周期，重新选择供应商。销售团队也是如此。以前的销售预测是每季度一次，很难像ppt项目预期的那样调整到每周一次。各部门之间缺乏合作，最终导致ppt项目孤立无援。如果完全实施ppt模式，意味着产品设计、供应链、零售商转型、工厂流水线改造等都需要改变。就代工厂而言，他们需要放弃数百万件大件商品的订单，快速灵活地生产数万件商品。为了达到准确，需要准确计算供应商的产能和物料率，并在it系统上交付成品清单和物料清单。这样供应商就不能多报产能，发加工，也不能多报材料率，赚材料钱。

因为涉及到各方利益，ppt不属于任何一个部门，却成了众矢之的。李宁的cpo徐茂春曾经斥责ppt项目组抢了大货部的业务，而ppt项目组成员则反驳大货部的低效率和无能。最终，ppt被剥夺了独立设计产品的权利。

不幸的是，ppt项目最终成为了权力游戏的道具。担任首席运营官后，郭建新还故意淡化ppt项目。“郭也知道ppt太厉害了，谁拿到它就能赢天下。而且他已经坐在coo的位置上了，不想让别人占ppt的便宜。Ppt成了他的一大烦恼。”一位内部人士告诉《全球企业家》。2007年4月，安排时任战略总监的张辉接手ppt项目以牵制郭。

有趣的事情发生了。在ppt庆典的启动仪式上，郭建新曾说了一段长长的回味。郭说:“大家都是公司的精英，但是经过今天的成绩，不知道项目组下一步会往什么方向发展。”不知道未来在哪里？”接下来发言的是张辉，张反驳郭:“我相信ppt项目采用的运营模式一定是世界上最先进的模式，也一定是未来对李宁公司贡献最大的管理模式。“但一年后，张辉原本希望把ppt项目推广到整个公司，但终究失败了。

张辉差点被赶走。用于ppt项目快速反应的工厂根本得不到大货订单的支持。大货系统私下规定，只要工厂做ppt订单，就不分配大货订单。Ppt订单都是滚动生产，单个生产量很小。如果没有大宗期货订单作为基础，代工就会入不敷出。

尽管有许多障碍，张仍希望重组液化天然气生产线上ppt项目的新模式。2009年，ppt项目组将其价格定在比李宁当时售价低10%-20%。Lng类似于阿迪达斯的原创产品线，定位于时尚以区别于母品牌，李宁专注于职业运动。项目组将其库存控制分为五个层次，每季度订单量30万件，但库存很少。

随后的改变毁了这一切。2011年初，董事会讨论lng的定位价格比李宁和乐途分别高出50%和30%左右，不存在市场成本。“公司不给一分钱，却要你打造比李宁更高的顶级品牌。这可能吗？”一位液化天然气核心成员告诉《全球企业家》。

液化天然气也被困在海峡里。公司规定，液化天然气不能独立开发新的经销商，液化天然气结构中没有独立的销售机构。液化天然气商店只能由李宁在各地区的顶级经销商开设，由李宁地区的销售代表管理。此后，李宁董事会错误地将液化天然气定位为在线销售品牌。这么大的决定几乎是一夜之间做出的。液化天然气最终崩溃了。

这种毁灭性的打击源于短视的金融导向战略。在李宁公司写任何项目报告，都要求第一年收支平衡，这几乎成了李宁的潜规则。ppt也是如此。ppt项目团队最初设定的目标是每年为液化天然气开设100家门店，略有亏损——行业保持三年不变并不容易。然而，在高性能的压力下，开设液化天然气商店的目标被盲目提高到300家。这是由于财务部门的计算。液化天然气要实现收支平衡，年流量必须达到3亿元，毛利需要达到1.5亿元。要实现这样的流量，需要开300家店。

张辉曾经想把ppt应用到双喜品牌开发鞋服产品，但是被拒绝了。润尿寿散

张辉最终选择了离开。张一手策划李宁的战略，得到的高度重视。李宁董事会的报告之前都是张辉写的。但从那以后，由于一个叫“09-13战略”的分歧，两人的差距逐渐显现。该计划的核心是李宁2013年实现收入200亿元。知情人士说，张曾强烈反对这一策略，并拒绝写作。

此后，董事会的报告由张辉的下属、战略部经理陈少文撰写。知情人说，陈被提拔为副总裁是因为他对张炎的服从。事实证明，“09-13战略”确实过于乐观。具有讽刺意味的是，张志勇曾在内部感叹李宁公司只有两个人知道这个策略，一个是他自己，另一个是陈少文。

权力内斗的遗产影响深远。另一位遭受重创的高管是首席运营官郭建新。郭的地位一度仅次于，在国内也是总裁职位的有力竞争者。为了下放权力，张开始引进许多高级管理职位，如首席财务官和首席采购官。被多次剥夺权力的郭，虽然身居coo高位，却没有实权，可控的部门只有销售系统——这引起了销售公司总经理胡楠的强烈反弹。

胡是李宁的超级长辈之一。他能力出众，注重自己的忠诚度，在经销商和销售体系中颇有“地下领袖”之称。胡很得意，终于挂上了靴子。

郭不是WINNER。据知情人士透露，郭当时在销售、产品、品牌体系等方面都被排除在外。他无法管理产品方向和销售系统，也无权管理市场资源。但是作为coo，他需要承受运营考核的压力。各部门之间的相互推诿也让他们很头疼。此外，郭还因供应链中经常出现的质量问题而受到批评。郭终于选择了离开。"你可以拉磨坊，也可以烧驴肉."郭私下气愤地说。

郭的离职是众多高管中最惨淡的一次——没有欢送会，甚至“没有人敢私人聚餐说再见”。

知情人士表示，李宁的衰落有两个重要分水岭。胡楠和郭建新的离开就是其中之一。这样一来，销售体系人心浮动，运营水平大变，市场表现也大受影响。另一个分水岭是李宁的前首席财务官陈伟成于2008年9月离职。2003年陈担任李宁首席财务官，一手处理李宁上市事宜。他被誉为“效率先生”。任职期间，李宁供应链效率的库存周转天数持续下降了一段时间。2004年，比2003年减少了23%，达到124天，2007年又减少到不到70天。在资本市场上，仅仅四年时间，陈就将李宁的股价从1港元拉至33港元。陈辞职的消息传出后，李宁当日股价暴跌9.68%，此后李宁股价再无牛市。

今后

宁还在好转吗？

李宁本人对公司有明确的判断。对外公布的三年重组计划，反映了他对过去教训的深刻反思。为什么要集中资源做好李宁品牌？”(各子品牌)要相对独立，不独立。这就像吃了一大锅米饭。它看似能够共享资源，实际上拖累了你真正的核心内容。”今年年初，李宁彻底清算了2007年创立的子品牌z-do。乐途也暂停了业务，双喜的扩张计划也削减了。

在一年前的那次谈话中，他告诉《全球企业家》。他也看到了困扰李宁很久的关于运动和时尚两端摇摆的问题:“我们不是摇摆，而是不专业地来。如果专业上来了，不管你有多时尚，似乎我们做时尚是因为我们不专业。”在最近的一次订货会上，李宁本人突然出现，并多次向在场的设计师和高管提到“专业化”。他批评张志勇不以篮球为主要资源的策略，认为签林志玲为代言人是明显的失败。

他没有对公司的内斗视而不见。“大家都是赤裸裸的看着别人，很少有人说我怎么才能让我的部门变得更好更一流。”。至于空撤军的问题，他认为，该公司没有足够的能力来激励这些空撤军发挥更大的作用，其他人也无法理解和配合这些空撤军

李宁确实需要尽快做出改变。据知情人士透露，tpg已于4月初组织十余人的核心团队进入李宁。这些人包括体育用品、营销、零售、采购、供应链管理等方面的专家，主导着李宁公司的核心部门，开始与各个部门的中层逐一会面，试图找出症结所在。tpg开出的药方是用cpfr重组公司的业务链，也就是回到ppt项目模式。Tpg已经尝试在公司内部寻找熟悉这个项目的经理，但是很尴尬这个项目的核心成员都走了。

但是，对于李宁和tpg来说，现在可能只是管理层的一个过渡期。他还是需要找一个懂体育用品品牌精神，执行力强的职业经理人来接任总裁。但挑战在于，市场和竞争对手没有留出足够的时间窗口，让李宁轻松夺回本土最大体育用品品牌的宝座。

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