郑州有哪些企业危机案例,如何选择企业危机应对策略
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几年前，该公司组织了哲学研究，目的是疏松坚硬的土壤。在人力资源改革中，建筑设计必须有理念，这需要员工的理解。郁金香能在沙漠中生长吗？不可能。黑色的土地需要几千年才能形成，郁金香只能种植在柔软和保湿的黑色土地上。今天，我们开始明白，中国洋务运动之所以失败，是因为在半封闭半殖民地的无知和落后的基础上，创新是不可再生和不可持续的。然而，西方工业革命之所以成功，是因为大量的艺术如哲学、文学、音乐和绘画解放了土壤，创造了新的价值。
现在公司的土壤应该比较松软，我相信大多数员工都了解公司的政策。即使外界的炒作吹了，公司还是井井有条，这说明我们有人力资源改革的基础。
首先，未来的高级研究班应服务于人力资源改革，围绕目标展开讨论，解决思想基础问题
首先，对于高级研究班的教学，我们不打算组织编写教科书，但最重要的是设定目标和大纲。可以提供一些参考材料，并且可以列出材料列表。学生也可以自己在线搜索。然后分组讨论。每组的内容都不一样，即生动活泼。我们不能保证每个人都能学到完全一样的东西，也不能保证每个人都能得到完全一样的训练和完全一样的结果。有些运气，也许你会遇到。华为实行的是选拔制度，而不是培训制度，所以不要过分强调公平性。如果你在起跑线上没有输，你将会失去创造力。
其次，人力资源委员会结合中长期人力资源战略，定期提出人力资源改革的主题。围绕这一目标，它在高级研究班的学生中组织公开讨论。哲学为改革铺平了道路。人力资源改革需要什么样的意识形态理解？我们将首先把痛苦的部分带到辩论和震惊中，然后减少改革中的障碍。
例如，面对2017年及未来的人力资源改革，如何经营公司的业务，如何使人才结构、分配激励机制和组织边界适应未来的战略，如何改革以及如何衔接？围绕共同价值展开讨论，如何正确确定等级，如何正确计算和发放奖金？17级、18级和19级雇员的职级可否公开，将来会否逐步公开？个人总结是开放的，组织评估是开放的。同一级别的新员工和老员工之间有什么区别吗？人力资源如何在累积贡献和杰出贡献之间进行价值分配？这些都是难题。
另一个例子是，现阶段在人力资源方面仍然存在一个重要问题。过去，我们总是担心发达地区的员工囤积，但现在我们担心的是，艰苦地区的员工不愿意回来，因为他们可以适应航母时代，从艰苦地区回到政府机构和发达地区，赶上团队，而不会被淘汰。这些都是问题。如何申请上战场、开枪、受伤的资格考试，既不能从艰苦地区直接进入机关和发达地区，又要通过必要的在职考试。我发现大多数政府官员甚至不知道文书工作。这是训练和战争的结合，通过考试促进训练。如果你没有通过资格考试，即使你考得好，你也不会被提升。从现在开始，我们要强调基层干部的直接实践经验。
2.聚焦金一南将军三次演讲的视频，认真研究美军改革
我们应该了解未来人力资源的变化，这是我们的哲学。金一南将军三次演讲的录像清晰地分析了美国军事改革。美国军事改革既有哲学也有方法论。通过这三个视频，我们应该认真研究美军的改革，学习美军的价值评估体系和组织建设体系。近年来，我们的人力资源改革模糊不清，出人意料地与美国军事改革的方向一致。听了金一南将军的分析后，人力资源系统和政策开始逐渐系统化。
例如，当我们研究美国军队的价值评估系统时，我们应该首先看看我们是否曾经在战场上，开过枪，受过伤。资格考试应该是岗位资格的第一步，应该是科学的。通过资格考试后，比较能力。如果一个有能力的人不能通过资格考试，晋升将是缓慢的。目前，华为仍是一个以学生为导向的组织，能力仍是岗位资格的重要评价标准。显然，政府机构和发达地区的人总是有最强的能力，而那些在艰苦地区爬冰、躺雪的人总是有最弱的能力，而那些能力强的人总是有机会。如果我们不把上战场的资格作为一个重要因素来衡量，每个人都不愿意上战场。当然，没有必要强调他受伤了，如果他开枪自杀也没有必要。
第三，哲学主要是培养领导者，大多数人强调训练和战争的结合
我们不期望公司里的每个人都从哲学上理解这三个大纲应该是自发的学习，而不是强迫的学习。因为这三个大纲很难学，虽然已经出版了几十万份，但大多数人可能已经尝过了，公司里只有不到1%的人真正读完了。因此，并不是每个人都能理解，那些能够理解的人，当他们意识到道时，就会成为领导者；如果你不懂道，你就是一个战士。你应该去战场冲锋陷阵，然后及时给予鼓励。
因此，我们今后应该区别对待，对不同阶段的人有不同的培训内容。哲学主要是培养一定级别以上的领导者，而大多数人更注重训练和战争的结合。例如，2017年代表处试点合同的签订，是中层干部培训与斗争相结合的主要内容。18-19年级是签订合同的主要骨干。取得成就后，他们有机会升到21-22年级，然后学习哲学。当然，个人也可以有权自愿选择课程，参加训练和战争的结合或学习哲学，这一点已经研究过了。但是，对干部的评价应该以责任结果为导向。当我去许多代表处时，我发现大多数人不知道这个网站是什么样子的。在这种情况下，学习哲学是没有用的。
此外，每个人都不应该设计自己的职业生涯。我们不要求公司里的每个人都要曲折成长，但只有那些出类拔萃、做出巨大贡献的人才需要曲折成长。
第四，战略储备团队应通过制定路标来吸引团队成员。今后，高级干部的选拔需要项目端到端的成长经验
战略储备团队快速进入团队，快速离开团队，缓慢提升。对于需要返回R&D的优秀干部来说，离开团队的标准应该是完成项目的端到端培训，从机会到合同、交付和维护。我希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来当他们成为领导者时，他们将是片面的。秦川曾经是800英里内的霸主吗？我想成为霸主。一个从未上过战场并开过枪的人是不可能成为大师的。战略储备团队应该制定一个端到端成长经验的路线图，通过这个路线图，我们将在未来选拔高级干部。当然，端到端是最高的标准，有些球员可能只走了一半，他们也承认这个资格，但他们的晋升在未来将是有限的。
人力资源要有明确的定位和政策引导，不同阶段的干部有不同的选拔标准。制定各种类别标准和选择方案，自然会有人进行基准测试并找到自己的发展道路。例如，设定场景划分的标准，并产生更多的R&D场景划分、合同场景划分、工程预算划分、工程精算师和厨师
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