韶关有哪些危机公关案例,如何选择好的公关公司？

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每一次，每一次浪潮下，都会有一些明星企业诞生。然而，这些企业是短命的还是长久的，取决于它们能否超越增长诅咒，逃脱死亡循环。在过去的20年里，阿里巴巴和腾讯仍处于许多变革浪潮的顶峰，尽管它们很难被视为永恒。他们背后培养的核心能力值得我们深思。

S曲线的诅咒

任何企业都注定要失败，不管你有多聪明。因为企业要想永远存在，就需要持续高速增长的能力，所以增长是所有企业生存的土壤。正如罗振宇所说，创业的本质是成长，而预期的成长应该超过预期的成长。但从长远来看，这几乎是一项不可能完成的任务。因为S型曲线总是悬在企业头上的达摩克利斯之剑，总有一天它会倒下。

企业的成长一般呈现S型趋势。一家企业刚刚进入市场，其营业收入增长缓慢。比如积累了足够的潜在能量，特别是如果能抓住行业快速发展的时间窗口，营业收入将会呈现大幅增长。最后，随着企业规模的扩大，特别是随着行业成熟期和衰退期的到来，收入增长率将逐渐放缓甚至下降。这个过程就像飞机的上升/下降，以互联网为中心的技术革命大大加快了这种上升和下降的速度(如下图所示)。

延续S型曲线并不容易，这就要求企业要有强烈的危机感，不仅要关注现有企业的发展，还要成功地朝着正确的方向创新。不要说创新的成功率极低，大多数企业都缺乏这种危机感。在最初的业务仍高速增长的全盛时期，他们很难把所有的鸡蛋放在新业务的一个篮子里，这是培育新业务的最佳时机。

懒惰是人类的天性。当没有外部刺激时，人们倾向于做容易的事情，这在企业管理中非常普遍。显然，在企业风平浪静的时候，拥抱原有业务比开辟新业务更容易。即使一个企业进入成熟期或衰退期，深入挖掘原有业务的价值也比培育新业务容易得多，尤其是当企业的管理层由职业经理人主导时。在管理者的管理意识下，企业原有业务的S型曲线将会延伸，但当危机发生时，它很可能会万劫不复。

s型曲线是一个企业一生的敌人，直到它在某种对抗中死去。这对个人来说可能是一场灾难，但从整个行业的发展来看，这并不一定是一件坏事。著名的管理学者亨利·明茨伯格曾经写道:难道我们不应该鼓励这些大企业的消亡吗？这样，它们自然会被更年轻、更小、限制更少、更有活力的公司淘汰。

超越S曲线

没有一个企业会愿意衰落和倒下，所以超越S型曲线已经成为企业永恒的命题。

一般企业可以抓住好机会，完成这样一个S型曲线，然后陷入沉默。伟大的企业有能力不断升级和迭代他们的业务。这样，当原来的业务进入S型曲线的成熟期或衰退期时，新的业务可以继续下去，把企业拉进一个新的增长周期(如下图所示)。这种能力不仅是企业核心竞争力的体现，也是长期成功和短期成功的关键区别。

阿里巴巴和腾讯是中国市值最高、风头最强的两大互联网巨头。他们的发展历史就像上图一样，一路走过一个又一个的S型曲线，不断地逃离死亡的循环。

2005年，在准备阿里巴巴b2b电子商务平台上市前夕，马云曾这样评价其业务:阿里巴巴大哥是一个泥人，小兄弟姐妹们都靠他上学；淘宝是一个妹妹，性格活泼，可以用大哥的钱买花裙子。未来，他将去复旦大学，第三个支付宝将去小学，但他有最大的野心。他的大哥决定不惜一切代价去美国哈佛。

当时，阿里巴巴的b2b业务仍处于全盛时期，但马云已经为未来10年企业成长的驱动因素播下了种子。如今，在大哥的照顾下，第二个孩子淘宝和第三个孩子支付宝，已经成为各自领域的佼佼者。复旦和哈佛已经是囊中之物，整个阿里家族已经成为一个贵族家庭。

如今，虽然老板已经成为过去，但以淘宝为代表的电子商务业务和以支付宝为代表的互联网金融业务仍处于全盛时期。然而，为了开始下一个S型曲线，阿里巴巴经常提到新的零售、大数据、云计算等等。这是阿里巴巴未来10年增长的驱动因素。

腾讯帝国的成长过程也是基于超越每一条S型曲线。毫无疑问，qq为腾讯的运载火箭空.提供了一级燃料正是基于qq的sp/cp增值服务，以及随后的qq会员和qq秀，让腾讯成为一家盈利丰厚的互联网公司，度过了生存危机。

腾讯手里有很多钱，互联网上最重要的资产:数亿活跃用户，腾讯开始瞄准各个子领域，如游戏、门户、电子商务、搜索、社交网络、微博等。，并进入多元化扩张阶段，推广网络生活理念。虽然这种多元化扩张让腾讯背负了抄袭的恶名，但它为企业继续崛起空提供了第二层燃料，尤其是游戏业务给腾讯带来了大量现金流。

2011年，微信横向空的诞生直接将腾讯的发展带到了另一个高度。自微信发布以来，腾讯市值已增长逾5倍，超过2万亿元。这使得已经是一个帝国的腾讯，依然像八九点钟的太阳一样拥有无限的想象力，被公认为互联网行业的最佳资产之一。

超越S曲线:阿里巴巴在左边，腾讯在右边

在过去的20年里，阿里巴巴和腾讯通过不断的业务迭代和升级，成功地跨越了S型曲线。这是事实，但我们更好奇的是，他们有差异化的能力，可以让企业创造出恰到好处的明星产品，推动S型曲线不断攀升。

在过去的20年里，阿里巴巴的几个关键业务的布局基本上已经领先行业至少3 ~ 5年。与腾讯的许多产品不同，这些业务并非来自自下而上的创新，而是与公司强大的战略规划、战略决策和战略执行能力密切相关。因为淘宝、支付宝、所谓的新零售、大数据和云计算不是由底层自发创新驱动的，而是企业高层在行业和企业发展的最前沿看到了这样的机遇，制定了明确的战略规划和战略行动机制，并把所有资源都放在了上面。当然，这种策略不可能把每件事都计划好。在实际的实施过程中，会有不断的调整和变化，但这最初的一丝曙光是非常重要的。

在阿里巴巴和蚂蚁金服成立的早期，他们都做了同样的事情:他们从知名商学院聘请有经验的教授担任首席战略官。他们两人都来自长江商学院，一个是著名的战略家曾鸣，另一个是著名的金融专家陈龙。在阿里巴巴的发展过程中，许多战略主张的阐述和实施，许多战略方向的澄清和解构，以及基于战略的持续组织变革，都与曾鸣密切相关，近年来其在整个阿里巴巴集团中的地位是显而易见的。

我一直认为阿里巴巴是英美烟草的三大公司之一，它喜欢解释自己的愿景、使命、价值观和战略主张，也是战略素养最高的公司。因为战略涉及到对未来的预测，它必然会受到很多因素的影响，所以很难进行规划。然而，阿里巴巴已经将这种能力转化为自身的核心竞争力，其前瞻性的战略预测能力和强大的战略执行力在应对S型曲线的过程中发挥了非常重要的作用。

与阿里巴巴不同，腾讯一直以其产品实力著称，这体现在自下而上的失控创新和自上而下的控制上。腾讯在过去的发展道路上找到了失控和失控的平衡点，在关键时刻发挥了非常重要的作用。

众所周知，今天正在扼杀各方的微信，不是来自高层的决策，而是广州研究院的自发创新。当时，腾讯的三个团队正在同时开发该产品。这是自下而上失控创新的体现，允许适度浪费资源，但最大限度地激发竞争对手的灵感，保证创新。从外部来看，它可能是混乱和失控的，但从内部来看，组织实际上是在自然地成长和演变，并不断创新。如果只是微信，可能只是巧合。然而，几项关键业务，如帮助腾讯彻底摆脱利润阴霾的qq秀，以及每天赚钱的游戏，最初并不是来自最高管理层的一致决定，甚至也不是来自产品经理的建议。起初，qq秀是营销人员自发的研究和提议。

在这种自下而上的失控创新之上，腾讯的发展离不开自上而下的控制和基于此的强力执行。腾讯一向以模仿著称，其产品起初并没有领先竞争产品，或者说并没有领先竞争产品太多。qq和微信都不是源于腾讯的发明。甚至可以说，如果qq晚了一年，微信最多晚了半年三个月，互联网的格局可能会被改写。然而，腾讯表现出强大的执行力。一旦失去控制的创新找到了正确的方向，腾讯自上而下的控制力就开始发挥作用。这种控制体现在腾讯强大的执行力上，这迅速拉大了腾讯与其竞争对手之间的距离。

只要企业还在运营，它就将不断面临S型曲线的考验。此时，你所能依靠的绝对不是今天欣欣向荣的生意，而是培养一种能够帮助你把握未来的核心能力。在复杂的产品和业务背后，阿里巴巴自上而下的战略规划和执行能力，以及腾讯在自下而上的失控创新和自上而下的控制之间的平衡能力，在帮助其摆脱死亡循环方面发挥着关键作用。

那么，你依靠什么来赢得未来呢？

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