“城管舆情监测”180岁的宝洁30年前进入中国的第
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文章的原标题:宝洁公司在其180年代的民意监测中:你是如何失去中国消费者的？
30年前，180岁的宝洁公司(Procter & Gamble)进入消费者市场研究部门，负责城市管理和舆论监督，但现在P&G的风光已经一去不复返了。大中华区总裁发布了一份文件，称要赢回中国市场，我们应该从了解消费者开始。在这30年里，P&G是如何失去中国消费者的？
舆情监控和处置系统
宝洁公司曾经是日化工业的代名词。在过去很长一段时间里，宝洁一直牢牢占据着中国日化市场的首位。然而，随着中国日常市场的不断增长，昔日的霸主已荡然无存。
近年来，几乎没有关于宝洁的好消息。相反，像谁杀了P&G这样的报道随处可见。其产品在世界许多国家的市场份额都有不同程度的下降，200多个品牌中几乎有一半已经死亡。最糟糕的时刻可能会在2016财年到来。P&G当年的销售额为653亿美元，利润为134亿美元，甚至低于10年前的2006财年。P&G的年销售额达到682亿美元，利润为139亿美元。
如何通过舆情监控系统管理舆情监控
P&G冠培生项目培养了中国第一批职业经理人，在瞬息万变的世界里，这里曾被称为黄埔军校。如今，P&G不再是求职者最期待的地方，它对人才吸引力的下降也象征着P&G的失败。
今年是P&G进入中国30周年。P&G开始理解中国消费者。30年后，大中华区总裁马瑞思开始反思，他们不了解中国消费者。拥有数百年品牌管理和成功营销经验的P&G，为什么会一再犯错，并在今天失去一个重要职位？从神话到倒在祭坛上，P&G发生了什么？马瑞斯的药方能让P&G重新夺回消费者吗？
1.品牌教父的诞生
1837年，英国移民威廉·波凯(William Poquet)和爱尔兰移民詹姆斯·甘博(James Gambo)联合生产和销售肥皂和蜡烛，他们每人出资3，596.47美元，在辛辛那提建立了宝洁公司(procter galnble)(以两个合伙人的名字命名)。P&G的产品主要包括洗发水和护发产品、护肤产品、个人清洁产品、口腔护理产品、女性保健产品、婴儿护理产品、织物家居护理产品和食品。每个产品类别都有多个品牌。
P&G成立之初(1837-1890)，只是一个生产蜡烛和肥皂的小作坊。在此期间，P&G生产了一种标志性产品——象牙香皂，这种产品因其象牙白的外观、温和的质地和漂浮在水面上而在杂志上广为宣传。象牙香皂的流行使P&G意识到产品开发和品牌建设的重要性，并开辟了自己的营销渠道。1890年，宝洁公司建立了历史上第一个企业R&D中心。
在第二阶段(1890-1945)，P&G基于象牙肥皂的成功开始了品牌管理。P&G成立了专门的消费者研究部门，研究不同消费者的偏好，销售了30多种肥皂和香皂，形成了多品牌战略的雏形。到1931年，品牌管理在P&G公司已经成为一种制度化、正规化的管理模式。1937年，随着电视的诞生，宝洁公司开始投放电视广告，肥皂剧的名字由此而来。在销售渠道方面，P&G也改变了以往杂货店的经营模式，从批发商按季度采购改为直接销售给零售商。
在第三阶段(1945-1980)，P&G开始了大规模的公司收购，并计划进军世界。P&G自成立以来就非常重视技术研究和开发。当时推出的潮牌是继象牙香皂的象牙牌之后P&G最受欢迎的产品。除了肥皂，宝洁还开始涉足婴儿尿布、纸巾产品、牙膏和织物柔顺剂，并开始生产食品进入咖啡市场。通过不断的海外收购，公司的业务范围不断扩大，并在海外设立了分公司。到1980年，P&G的业务范围已经发展到23个国家。在此期间，P&G的品牌家族已经初具规模，佳洁士品牌成为美国牙科防御协会认证的第一个牙膏品牌。
在第四阶段(1980年以后)，P&G继续收购过程，扩大其业务范围，并开始对其他现有公司进行品牌收购。在此期间，P&G不仅利用媒体渠道进行传播和推广，还开始开展品牌推广活动，运用多元化的品牌传播方式。同时，在产品渠道方面，P&G和沃尔玛共同建立了马宝模式，这是一种强大的营销手段，已经从分销转向直销，有效地改善了P&G传统产品渠道的不足。
P&G是世界上第一个实施多品牌战略的企业，在行业内创造了许多趋势，因此被世界誉为多品牌教父。在最高阶段，它有300多个品牌和250亿美元的品牌(包括帮宝适，吉列，潮汐，碧浪，柔和，潘婷，头和肩膀，玉兰油，口腔乙，佳洁士，黎明，仙女和护树宝)。
P&G开创了品牌管理体系，成为20世纪最具创造性的营销史诗，使P&G在营销领域声名鹊起，并赢得了品牌教父的称号。它的基本原则是像公司一样管理品牌。P&G将不同的产品区分为自己的自主品牌，形成了强大的多品牌战略。在消费者研究的基础上，品牌为品牌战略决策、模式选择、识别、延伸、管理等提供了保障。通过研究消费者、市场渠道、国家和行业。
P&G一直采用最优猜测定价的定价策略，这种策略非常灵活，能够适应市场反应并快速调整。比如宝洁第一次推广帮宝适的时候，价格是10美分，市场反应冷淡。P&G迅速调整了生产线，降低了成本，并将价格定在6美分，从而取得了良好的市场效果。经过180年的改进和发展，P&G逐渐走向繁荣。
2.进入中国市场的荣耀和挫折
1988年，P&G以每瓶19元的价格向中国市场敞开了大门。海飞丝成功后，P&G将属于美发系列的飘柔和潘婷引入中国。此后，P&G将其美容护肤系列玉兰油和sk-ii引入中国，迅速占领了中国高端消费市场的高地。
P&G进入中国之初，正是中国经济快速发展、急于引进外资的时期。人们对商品的质量和种类的追求越来越高。作为一家有百年历史的跨国公司，P&G拥有成熟的管理体系、先进的R&D、生产技术和设备、领先的行业品牌管理体系、消费者研究经验和营销模式，这些构成了该行业的垄断优势。在国家给予外国投资者优惠政策的帮助下，P&G中国分公司在广州成功开业。
P&G在中国的第一个部门是核心消费者市场研究部，是宝洁的多品牌战略发展部，该部门基于消费者行为的历史数据和对业务的深刻理解，预测行业和公司的未来发展，为公司的成功保驾护航。
P&G通过准确的品牌定位确立品牌的核心价值，从不轻易改变，然后以品牌的核心价值为基础开展所有品牌营销活动。例如，舒肤佳品牌的核心价值是有效去除细菌，保持家庭成员健康，这也是舒肤佳多年来坚持的品牌推广主题。宝洁的广告往往不以创意和创新取胜，而是始终宣传产品功能和品牌文化，突出品牌核心价值，取得显著的推广效果。不相信品牌周期理论的宝洁公司将创造永久品牌作为其品牌理念。
根据不同的目标市场，P&G推出了不同品牌的不同产品，品牌管理及相关活动相对独立自主。通过利用品牌之间在功能和特点上的差异，P&G赢得了具有不同需求和生活品味的消费者，并获得了更多的经销商地位和更大的市场份额。P&G在中国先后推出了海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣和克莱尔等五个品牌的洗发水产品。
通过发现和创造痛点和需求并满足它们，P&G向其产品注入了更多的知识，增加了其品牌商誉，并成功实现了促销目的。P&G让消费者认为每个品牌都有目的，都能满足消费者的需求。例如，飘柔的特色功能是使头发像丝绸一样柔软光滑，海飞丝的主要功能是去除头皮屑，而潘婷主要是修复受损的头发，沙宣是欧莱雅的专业沙龙产品，千里光是草本香水的卖点。在这一理念的指导下，P&G通过多品牌营销策略，在日化行业的各个领域拥有很高的市场份额。
P&G还坚持在不同品牌之间分享营销资源和经验，这是P&G成功的秘诀之一。飘柔、潘婷、玉兰油、帮宝适等子品牌成功的最重要原因是宝洁的大力支持，这使得这些品牌拥有更好的品牌形象。P&G对其许多子品牌的主要吸引力在于突出产品特征和品牌健康积极的形象。正是P&G每个子品牌的成功，最终创造了一个更成功、更高质量的公司品牌。
P&G曾经是日化工业的代名词。在过去的很长一段时间里，P&G一直牢牢地占据着中国日用化学品市场的首位。十年前，P&G公司旗下的玉兰油、飘柔、碧浪、舒肤佳被评为四大日用化学品，即护肤产品、护发产品、洗衣粉和肥皂的第一名。然而，随着中国日用化学品市场的不断增长，昔日的霸主面临着失去核心品牌优势的困境，弱势品牌销售乏力。
3.P&G是如何失去中国消费者的？
对于P&G的衰落，P&G大中华区总裁马瑞思认为，我们应该从深入了解消费者开始，他提出了几项改革:我们的第一个转变是在消费者变化的基础上进行创新，即带来更多高端创新，确保我们所有的R&D都是针对消费者的。第二是改变我们与消费者沟通的方式。第三个变化是中国本土营销战略的发展。最后，我们还希望确保跟随消费者的脚步，在这一领域进行足够的投资。
他说他想保持谦虚，重新认识中国，赢回中国消费者。总统真的了解中国吗？他给P&G开的处方有症状吗？
P&G的失败还不够高吗？
毫无疑问，P&G正在努力提升自己的品牌。2013年，飘柔推出了一款升级产品，仅在早期阶段就耗资数亿元，但第一年的销售数据没有达到预期的一半。2015年，潘婷升级了亲v系列，但也遭到了失败。玉兰油的母亲品牌身份也很难摆脱。P&G只是面对起床的痛苦吗？
在中国日常护肤品市场，虽然欧莱雅、资生堂、雅诗兰黛等外资企业仍占据行业前沿，但宝莱雅、丸美、坎斯等一大批本土品牌，以及于妮芳、叶仪等淘大品牌微型企业品牌也在迅速崛起。这些品牌的成功表明，P&G的问题不仅在于它不能站起来，更严峻的挑战在于它不能下来。
虽然P&G十多年来一直呼吁“开沟”，但这个外国人并没有真正找到适合中国农村市场的本土化调整方案。通过几次下乡和大规模的电视广告宣传，P&G已经基本在消费者中树立了品牌形象。然而，P&G农村发展仍然困难，症结在于缺乏渠道力量和高价格。
虽然飘柔推出的9.9元的服装已经很优惠了，但它并没有比3.5元到6.5元的价格更优惠，比如蜂花和方腊。降价也损害了自身的品牌形象，增加了品牌推广的难度。在护肤品市场，P&G也没有相应档次的产品。
P&G依靠自己专有的三四百个分销网络和广告活动，已经成为领先的产品，但P&G没有想到它会成为价格的受害者。P&G成了一个展示其商店产品廉价的目标。国内二三线品牌的崛起与这种情况不无关系。
P&G没有为中国的广阔和发展的多样性做好准备。P&G在下沉方面表现不佳，甚至开始收网。随着国内大型超市的兴起，P&G认为中国将步美国后尘，零售商店将逐渐消失。因此，2005年P&G经销商计划启动，一些边际小经销商被削减，只留下与P&G合作最好和最密切的大经销商..P&G已经根基不稳，很难走下坡路，P&G的销量一度大幅缩水。
P&G应该如何改变与消费者的沟通？
在中国，P&G是电视广告的大老板，这是不争的事实。我们都是看着P&G的广告长大的。1998年，P&G在世界上的广告收入达到约30亿美元，约占其年销售额的1/10，并且还在逐年增长。在2015财年，宝洁削减了近7亿美元的营销费用，但营销费用仍保持在82亿美元，居世界第一。
凭借雄厚的资金和高超的广告运作技巧，P&G迅速占据了舆论的制高点，广告量达到天文数字，广告相对集中，媒体高端，广告情节展示长达30秒(P&G的资金实力不及联合利华，但在中国的竞争中一直处于优势)。
P&G在电视广告的道路上走得太远，没能及时扭转局面。近年来，日化市场渠道发生了巨大变化。互联网电子商务等新渠道的兴起迅速占领了市场，而传统渠道却无可奈何地萎缩了。P&G没能跟上微型企业和跨境电子商务的流行。
当每个品牌的新营销方法大放异彩时，P&G不知该何去何从。例如，ysl赞助韩剧《星星上的你》后，女主角的口红销量大幅增加，甚至出现了全球缺货的奇迹。曾因销量不佳而退出中国市场的ysl于2015年回归。《欢乐颂》中飘香和怡心财富的植入效果远远超出预期。还有一个荒谬的例子。电视连续剧提到红星公司将被溢价收购，这导致了红星的发展，红星是a股市场上唯一一家有“红星”这个词的公司，连续三个交易日涨跌互现，没有任何好消息。营销效果可见一斑。
P&G在新媒体方面的努力姗姗来迟，但也并非没有成功。胡的短片《像个女孩》以纪录片的形式倡导女性勇敢，并在广告界获得多项金奖。sk-ii老年妇女短片也获得了好评。但是P&G要点燃互联网还有很长的路要走。
积极参与新媒体很重要，但公关面对危机的能力对品牌来说也是至关重要的事件。2006年9月，sk-ii品牌金属门，P&G的舆论没有得到及时处理，反退货的危机公关要求苛刻，门槛极高，引起公愤，于是单方面停止退货。P&G傲慢而被动的危机公关让sk-ii元气大伤，至今仍有挥之不去的恐惧。
仅仅依靠中国本土的营销策略能拯救P&G吗？
正如P&G所说，玉兰油通过重新定位年龄取代了不合适的发言人，删除了未售出的类别，实现了销售额的增长。但仅此而已，P&G很难重生。
在实施品牌本土化战略的过程中，P&G局限于国外品牌本土化改造的保守模式。联合利华收购中国牙膏和美加净品牌，法国欧莱雅先后收购小护士和玉溪品牌，强生收购北京大宝等。相比之下，P&G收购本土品牌的几次尝试都失败了。
同时，P&G自己的品牌研发几次失败，这不仅仅是营销策略的原因。P&G的全球组织庞大，各种审批程序复杂。由于P&G中国的新产品开发计划只有经过美国总部的研究和批准后才能付诸实施，通常需要几年的时间来批准这个过程。20世纪末，中国洗发水市场的中草药黑发护理趋势和2007年中国护肤品市场的草本风格因审批被推迟，最终推出的产品被击败。大公司的病大大降低了P&G的创新能力。
在欧洲和美国，从洗衣粉到洗衣粉用了30年，而在中国，从洗衣粉到洗衣粉只用了5年。中国的市场变化是深刻的，但在过去的十年里，P&G在中国消费升级的浪潮中一直很平静。始于2012年的全球瘦身计划也影响了中国市场。许多新闻指出，P&G在中国的广州总部已经裁撤了数百名人员和一些部门，并大幅削减了成本预算。
然而，对中国来说，消费和零售环境的变化是巨大而迅速的。从初级和传统的小商店到世界上最先进的零售商，中国市场的复杂性、快速变化和广泛传播对P&G来说是巨大的挑战..马瑞斯的解决方案是适度无害的。当日本和韩国日用化学品大举进攻，中国本土品牌迅速崛起时，P&G方面的反应仍然不够警惕。
正如马瑞思所说，他倾向于认为中国是一个发展中国家，并将其视为亚洲市场的一部分。因此，我们将P&G为其他亚洲发展中国家开发的技术和产品带到了中国，并应用到了中国市场。
中国未来无疑将成为军事战略家的战场，其发展势头强劲，市场复杂性不可低估。中国市场的复杂性对外国品牌来说是一个巨大的门槛，对本土品牌来说也是一个巨大的机遇。毫无疑问，那些得到消费者的人一定有能力去天堂和人间。对P&G来说，这是一场漫长而艰难的战争。
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