昭通危机处理公司告诉你娱乐行业的网络舆情处理办法有那些?

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8月中旬，研究机构idc发布了第二季度中国智能手机出货量的报告。华为的手机出货量为1910万部，位居第一，市场份额为17.2%；第二季度，前王者小米的出货量仅为1050万部，市场份额为9.5%，同比下降38.4%。

为什么华为的手机能让准确把握智能手机出路的小米在短短两年内从第一个宝座上跌落下来？这篇文章提供了一个有趣的思考空间。

孙子兵法中有一个战略原则，就是先胜后战，这就是说，胜利的军队在寻找战斗机与敌人交战之前，总是有胜利的把握。战前做好准备，为胜利创造各种条件，排除影响胜利的各种风险，创造先赢后战的局面，然后再战，你将战无不胜。

在移动互联网时代，企业如何成为常胜将军？我们认为创造成功的两个条件包括:

战略方向:企业能否继续找到高利润、高增长的空空间？据说这能找到通风口，猪就能飞了。

组织能力:在实施战略方面，你的团队比竞争对手更有效吗？这可以理解为长时间飞行，你必须有强壮的翅膀。移动互联网时代的企业也应该遵循可持续成功=战略组织能力的等式，这是一种乘法关系，而不是加法关系，这意味着两者缺一不可。

移动互联网浪潮中的失败要么是错误的战略，要么是组织能力的问题。

图3-1持续成功=战略组织能力

摆脱对过去成功道路的依赖

让我们先来回顾几个曾经风光相同，最后却孤独终老的企业。

柯达看不到前面过去的景色

世界上第一台数码相机实际上是由柯达相机工程师史蒂夫萨松在1975年发明的。当时，柯达高管拿着只有10000像素的数码相机原型，对他说:这个东西很可爱，但不要对别人提起。柯达发明第一台数码相机后，并没有注意继续研发。相反，它试图通过专利保护来隐藏数字成像技术，以保护现有产品。

2000年，一直处于胶片业务垄断状态的柯达真正意识到错过数字成像机会的痛苦。2000-2003年，其电影业务下降了70%，而数字产品仅占其总收入的22%；2007年，公司开始亏损；2012年1月，柯达申请破产保护。

就这样，一个时代的传奇倒下了。

柯达曾经是世界上最大的成像产品公司，占据了全球胶片市场的2/3。柯达从未缺乏技术储备。它曾站在摄影技术的巅峰，拥有10000多项专利技术。众所周知，在专利保护范围之外，大量的数字技术正在到来。一些企业在充分利用柯达专利技术的同时，巧妙地绕过了专利保护的障碍，开发出了更便宜的数码产品。当柯达意识到问题的严重性时，为时已晚。

百事可乐仍保持其原有模式

百事是一家音像租赁公司。由于其其他公司无法比拟的规模优势，百事依靠遍布各个社区的音像租赁连锁店迅速击败了分散的音像商店，并迅速成为美国dvd (Digital Disc)租赁业的巨头。

1997年，一家名为奈飞的公司成立，它没有店面，也没有销售人员，但它做了大量的运营优化。例如，个性化推荐系统可以引导用户多看老电影和长尾电影，提高dvd库存的利用率；与制作人讨论分享交易以降低购买dvd的固定成本。奈飞上市一年后(2003年)，虽然它的收入规模只有百事可乐的1/20，但它已经在这个规模上盈利了。

百事公司首席执行官吉姆·凯斯曾经解雇了网飞。他曾宣称:坦率地说，我被人们对网飞的爱搞糊涂了，我们可以做它做的一切。

网飞成立两年后，百事可乐可能仅以5000万美元收购网飞，这是其2001年50亿美元ipo(首次公开发行)的零花钱。然而，百事拒绝了所有

这样的选择。

2013年，百事公司破产。

百事的商业模式存在几个问题，比如店面租赁成本高，需要依靠人力来经营店面，以及需要购买正版DVD。与百事公司高昂的固定成本(租赁店面、人力、dvd)相比，网飞的商业模式要轻得多，而且已经进行了许多运营优化。百事公司的问题与其他衰退零售商的问题非常相似，它们不能足够快地适应不断变化的商业环境和消费者习惯。这种封闭的思维和对大趋势的误判是导致百事最终破产的关键原因。

诺基亚错过了太多令人担忧的机会

起初，诺基亚几乎是手机的代名词，它连续14年占据市场份额的第一位，是当之无愧的移动老板。然而，今天它已经成为一种记忆，它并没有达到广告中所说的生活经典，所以太多的人为此而悲叹。

诺基亚从智能手机金字塔的顶端垂直跌落。iphone只是一个环境因素，真正的原因是诺基亚投资保护塞班系统。因此，一些媒体说:苹果发明了绞架，安卓系统把它转移到了诺基亚，然后诺基亚自己上去了

2009年，安卓手机的市场份额只有1.6%。到2013年，这个数字神奇地变成了80%，尽管诺基亚高管意识到他们的手机需要一个比当时的塞班系统更好的操作系统。要与苹果的操作系统(ios)竞争，我也知道研发需要几年时间，但我不敢公开承认塞班不如当时的人，因为我担心会是外部投资者、供应商和消费者。

传统的纸质媒体公司对贬值的价值十分偏执

《华盛顿邮报》是美国仅次于《纽约时报》的最负盛名的报纸，该报曾18次获得普利策奖。它是第一家专门报道水门事件的报纸，这一事件最终导致了美国前总统尼克松的下台，并使该报闻名于世。2012年10月，成立于136年前的《华盛顿邮报》被电子商务巨头亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯以自己的名义收购。

此次收购震惊了世界，但并非没有先例。

2012年8月初，《纽约时报》宣布将以7000万美元的低价将《波士顿环球报》和其他新英格兰媒体资产出售给波士顿红袜队的主要所有者约翰·亨利。波士顿环球报成立于1872年，至今已有140多年的历史。它曾是波士顿发行量最大的报纸，读者主要是社会精英和知识分子。1993年，《纽约时报》以11亿美元的价格控制住了它，创下了当时报纸购买价格的最高纪录，但它的售价却只有购买价格的1/10，这让人们哭了。

随着消费者阅读习惯从线下到线上的不可逆转的转变，自媒体出现以来，网络最终将消除作者和读者之间的隔阂。因此，以报纸为首的传统媒体的首席执行官们，如果不及早布局并积极转型，只能面临退出历史舞台或低价出售的结局。

一次赢并不难，但总是赢却很难。如前所述，成功的公司最有可能依赖于过去的成功，就像人们不能抓住头发离开地球一样。

基于这四个案例，这些曾经被世人敬仰但没有成为常胜将军的决策者有两个共同的特点:

(1)过度依赖现有的资源优势，失去捕捉环境变化的敏锐能力；

(2)没有持续寻求新的高利润和高增长的空空间。

在不断变化的环境中把握机遇

环境变化可以分为渐进式变化和激进式变化。前者的环境结构是稳定的，只是在数量上有所变化。例如，中国联通降价对中国移动的影响是可以预测和控制的。后者的环境发生了质的变化。例如，微信对中国移动的影响是不可预测和颠覆性的。移动互联网技术是一种结构性变化。

在不断变化的商业环境中，ceo应该从三个方面考虑外部环境的变化和现有资源的优势(如技术、渠道、客户、供应商等)。)和组织能力在制定战略时的七个要点。

然而，面对移动互联网的结构性变化，领导者在制定战略时必须关注外部环境的变化，时刻保持危机意识和开放心态。只有先抓住变化的线索，公司有限的资源才能持续地集中在高增长和高利润上。

在创业阶段，公司处于全面发展的状态，找到一个高价值、高增长的空.确实更为紧迫一旦战略出错，公司将无法生存。

寻找高利润和高增长的三条途径空

自然界中，有一种小动物蚱蜢。它的生活习惯很有特色。它的两条后腿非常长，后腿上部的肌肉又粗又硬。里面储存了大量的能量，这使得走路时很尴尬。当蚱蜢准备跳跃时，它的四条小腿支撑着它身体的前半部分，后腿弯曲，然后突然伸直，迅速释放储存的能量，射向空.这个特技可以跳过相当于身体长度15~20倍的距离，而且不需要助跑！像这样向前跳跃，速度是大多数昆虫奔跑速度的10倍。

蚱蜢的身体很短，能量有限，但通过一系列精心安排的动作，它可以平稳连贯地跳跃，这样的速度是其他昆虫无法赶上的。

同样，企业的资源和高管的精力也是有限的。每一次成功的进步都需要像蚱蜢一样精心安排行动，以达到其他企业无法达到的高度。那么，持续寻求高利润和高增长的空的谨慎行动是什么呢？

我们相信，我们可以从三个途径进行权衡和阶段考虑:新客户、新地区和新业务，并确定战略重点。

通常，当国内市场足够大时(比如中国)，我们应该从新客户的增长开始，然后在新领域或新业务中进一步发展。

下面，我们从新客户、新地区、新业务三个维度思考如何找到高利润、高增长的空空间。

图3-3战略发展方向

新客户

如果一个企业想从现有企业和现有地区找到新客户，它能做什么？

首先，向更多客户销售。通过为客户提供更高的价值或更好的体验，我们可以增加客户数量，提高市场份额或渗透率。

第二，向客户销售更多。通过类别扩展，可以实现交叉销售和个性化推荐，从现有客户中获得更高的平均销售额。此外，提高客户忠诚度和保留率也是向每位客户销售更多产品的关键途径。

第三，卖给更好的顾客。20%的客户经常给公司带来80%的利润。公司需要分析各种客户的情况，围绕高利润客户群提供更好的服务和产品，并确保他们的保留。

新区域

如果公司专注于其原始业务，它能做什么？

首先，出去。将其主要业务扩展到海外，甚至全球。

第二，坚持下去。我们将把渠道和服务从一线、二线城市转移到三线、四线城市，甚至更低层次的县市。

新交易

如果企业选择业务多元化战略，它能做什么？

首先，相关的多元化。根据主营业务或用户数据的优势，进入上下游行业或相关延伸业务，拓展新的利润增长空空间。此外，技术的迭代也鼓励企业开辟新的业务。例如，随着从个人电脑互联网到移动互联网的快速过渡，许多互联网公司必须开发新的移动服务，否则如果他们跟不上技术发展，就会被淘汰或边缘化。

第二，不相关的多样化。输入与主营业务无关的业务。在移动互联网时代，这一战略需要谨慎，因为一旦企业分心，往往很难做好主业。这种情况只有在空主业有限，主业产生的资金超过主业金融扩张所需资金时才能考虑。

京东

新客户

首先，向更多客户销售。JD.com成立于1998年，从计算机、通信和消费电子产品(3c产品)开始，通过多快好省的电子商务策略，帮助消费者节省了大量的购物成本。此外，正宗产品和优质服务的声誉实现了客户的快速增长。

第二，向客户销售更多。自2007年以来，JD.com一直坚持实施全品类战略，因为客户希望购买除3c以外更丰富的产品，而JD.com满足了他们的需求。

第三，卖给更好的顾客。例如，京东做了一个数据分析，20%的客户可以带来巨额利润，而最差的20%的客户会带来损失。数据显示，高质量的客户对提高盈利能力非常重要。

新区域

首先，坚持下去。自2014年起，京东开始在农村实施渠道下沉战略。家电价格一般比电子商务平台高10%~20%，这意味着农村电子商务市场存在巨大的市场机遇；然而，物流和配送是3-6级城市发展电子商务的关键瓶颈之一。因此，京东自建多年的物流体系正悄然覆盖大部分3-6级城市，通过商品、主干道物流、宣传和京东助理店的移动入口下沉相结合，系统解决家电下乡的最后一公里问题。

第二，国际化。2015年4月，JD.com正式启动全球采购业务，让消费者可以轻松购买美、法、英、日等国家和地区的优质商品。同时，JD.com也将走出去，把质量好、价格优的中国品牌带向世界，逐步复制其先进的仓储-客户一体化服务模式，在海外拥有独特的竞争优势，提升海外用户的服务体验。

新交易

相关多元化。自2013年起，京东创始人刘就决定，公司每年都要投资一笔大的新业务，而这笔投资需要3~5年的时间才能真正为集团创造收入和利润。在这种背景下，JD.com注重电子商务消费者的需求，发挥其金融和技术优势，并提供售后增值服务。从电子商务的主营业务，衍生出JD.com金融(互联网金融)、JD.com家园(o2o服务平台)、JD.com智能(云和大数据服务)等相关多元化业务。

华为

新客户

首先，向更多客户销售。自1988年成立以来，华为一直面临着来自强大的西方朋友的残酷竞争，迫使其采取从农村包围城市的策略。在大约10年的时间里，华为调整了电信设备产品和解决方案的质量和声誉，并将其客户从偏远落后的县级邮电局扩大和升级到国家电信运营商。从产品模块来看，1999年以前，华为主要销售电信设备；2000年后，华为增加了R&D和终端设备的销售。2015年，华为终端销售额接近200亿美元。此时，华为已经从一个纯粹的电信设备供应商转变为一个集电信设备和终端产品研发和销售为一体的综合信息技术企业集团。

第二，向客户销售更多。华为在业务初期坚持每年将其销售收入的10%投资于R&D，其产品线不断丰富。华为的产品和解决方案始于1990年第一次自主研发的酒店和小企业pbx(程控交换机)技术，并扩展到包括无线接入、固定接入、核心网、传输网、数据通信等领域，拓展了端到端解决方案的业务范畴，从而实现了对电信运营商的全面需求。

新区域

国际化。走向全球，华为在R&D和技术领域的长期储备，以及在中国市场与西方朋友的竞争经验，为其走向海外奠定了坚实的基础。自1999年以来，华为通过亚洲、非洲和拉丁美洲环绕欧美的战略进入全球市场。首先，在非洲、东南亚、拉美等不发达国家和地区取得突破，然后进入欧洲、日本、澳大利亚等高端市场。

华为在进入国际市场初期的主要优势仍然是低成本和低价格。迄今为止，领先的技术、优质的产品和服务、本土化的组织战略和快速反应机制已经成为华为国际竞争的核心竞争力。目前，华为的产品和解决方案已经在全球170个国家和地区得到应用。2014年，华为在电信设备领域超越爱立信，成为世界第一。

新交易

相关多元化。多业务组运营。自2009年以来，华为已成为全球第二大电信设备供应商。为了保持持续增长，适应信息产业发生的革命性变化，华为进行了面向客户的战略调整，致力于云管理的协调发展，这意味着华为将其面向电信运营商的网络设备业务拓展到企业业务和消费者业务，并将组织模式从面向运营商的功能模式转变为运营商、企业业务和消费者业务三大业务单元。

截至2015年底，华为的销售收入超过600亿美元，而2011年为320亿美元。打造另一个华为的目标仅用了四年时间就实现了。其中，消费业务的销售收入超过200亿美元，占华为总收入的1/3，已经处于产业结构转变的转折点和全球崛起的战略机遇期。

如果你找到了出路，企业还能飞吗？

互联网行业有句名言:猪站在风中就能飞。也就是说，如果企业找到了正确的战略方向，没有什么是关键。这没有错。如果你找到了正确的战略，企业将利用这一趋势，迅速发展。傻瓜能发大财，猪能飞。

受流行理论的影响，很多人认为在移动互联网时代最重要的是战略，但组织能力并不重要。事实上，专注于战略是不够的。既然它是猪，它能飞多长时间？抓住风口，企业的快速成长将大大增加内部管理的复杂性，而竞争对手看到风口时可以迅速将蓝色的海洋变成红色的海洋。因此，风口只能为企业提供一个时间窗口。没有强健的翅膀，猪最终会重重地摔倒。

企业找到正确的战略方向，建立符合移动互联网时代的商业模式。下一个挑战是你的团队能否比竞争对手更快更好地实施新战略。组织能力对于企业成为常胜将军至关重要。

建立组织能力更加困难

虽然战略和组织能力都很重要，但后者比另一个更难。中国企业家有敏锐的商业意识，经常能抓住这个大窗口。然而，如果团队没有效果，即使他们看到肥肉，他们也不能吃。

例如，在互联网行业，将谷歌推上顶峰的搜索引擎+广告模式最初是由雅虎发明的。团队执行力的差异导致了谷歌的辉煌和雅虎的衰落。蝙蝠在许多竞争者中脱颖而出。事实上，它的战略方向和商业模式并不完全是原创的，但它取决于团队能够比中国的竞争对手更快、更好地执行公司战略。例如，米聊天、微信、美团、电屏都有相同的策略，成功的关键在于团队能否比竞争对手更快更好地执行策略。

组织能力不容易复制

学习和复制新策略并不难。有效实施这些战略的组织能力是不容易复制的，而且必须长期谨慎地建立。

同时，如果没有匹配和稳健的组织能力，企业的领先优势将难以维持。

小米就是一个典型的例子。凭借新的高性价比产品设计和创新的营销方法，小米创造了一个奇迹，三年内营业额超过100亿元。然而，几年后，当你抬头看时，模仿小米手机模式的企业正在激增。如果小米想继续成功，他仍然需要冷静下来，学习华为积累的组织能力。

华为对小米:龟兔赛跑赢得组织能力

小米在中国手机市场扮演了一个黑马的角色，从一个鲜为人知的新人那里赢得了全球媒体的关注，并成为一家拥有巨大市场份额的领先制造商。

然而，根据市场研究机构trendforce的研究报告，截至2015年底，华为的手机出货量达到1.09亿部，而小米的出货量达到7240万部，未能达到年初设定的8000万至1亿部的目标。华为和小米的市场份额差距已经扩大到1.5倍。

小米的早期爆发赢得了市场的选择。其首款以高性价比和饥饿营销为核心要素的互联网手机模式给中国手机企业带来了一场概念地震。几乎所有的中国手机公司都在模仿小米。或者在模仿小米的路上，中国市场的竞争对手采取了模仿小米的策略来压制小米。包括华为的新品牌华为荣耀，手机销量可在一年内从100万部增加到2000万部。秘密在于复制小米的商业模式。

在这场龟兔赛跑中，华为最终将小米甩在了后面。华为在其领先的技术研发实力、专利数据库和业务国际化方面取得了胜利。

技术研发和专利

在产品研发和工业设计方面，华为取得了显著进步，开始从塑料机身向金属机身演进。2015年下半年，作为其R&D和设计实力的最直接证明，华为与谷歌合作研发了两款nexus品牌高端智能手机之一，今年的屏幕更大，价格更贵。

华为一直是世界级的电信设备制造商，这使得华为在移动通信领域的技术积累和专利数量远远超过包括小米在内的其他中国竞争对手。根据一项数据，华为拥有1.2万多项与手机相关的发明专利，而小米只有10项专利。华为自有品牌麒麟芯片使华为能够推出具有世界级性能的手机产品。例如，华为甚至在压敏屏幕的使用上领先苹果。

商业国际化

在电信设备业务国际化的推动下，华为的智能手机业务远远领先于小米的国际化。小米被称为中国的苹果，但华为已经取得了世界上独一无二的华为。

在对美国市场的攻击被阻止后，华为的手机业务集中在欧洲市场，许多高端手机选择在英国伦敦举行新闻发布会。华为的手机业务还在海外建立了R&D和设计分公司。

由于长期经营，华为的国际品牌认知度长期较低，许多外国人甚至不能准确说出华为的品牌。在过去的几年里，华为开始了大规模的品牌营销。据报道，华为在许多国家赞助了30多家足球俱乐部，包括意大利的ac米兰俱乐部。在2014年和2015年，华为进入了interbrand全球商业品牌100强的名单，这也是名单上唯一的中国品牌。

拥有资源和烧钱的能力并不意味着该战略可以实施

在移动互联网时代，商业战争极其残酷。以o2o为例，按照每月1亿元的速度计算，企业为了在土地上跑来跑去，烧钱是不可避免的。因此，许多人认为成功的关键不是组织能力，而是能够愚弄投资者，拥有融资能力并把钱烧尽。

当然，移动互联网公司需要快速实现网络效应，而且烧钱是必要的。但问题是，为什么投资者愿意在这些企业中投入大量资金？最终，它是对这些企业战略方向的认可和团队执行的信任(尤其是创始人和高级管理团队)。拥有一个战略并不意味着实施它，无论是金钱还是技术都无法实施它，而人才是决定战略是否实施得好的最关键因素。

芳多多

方多多成立于2011年，是一个连接买卖双方和经纪人的交易平台，致力于打破长期以来垂直房地产网站依赖广告和根据交易收取佣金的商业模式。花了三年多的时间，估值达到了数十亿，交易额达到了2000亿元。

方多多首席执行官段毅在回顾创业过程时说:99%的人对改造互联网有误解。传统企业认为我们最大的资源是我们有客户。该行业已经深入参与多年，资源是可以引进的。上市公司说我有钱，但小公司活不下去。我出去创业了。我卖掉了原来的公司，背着包去了深圳。我们在一个没有资源和金钱的私人房子里工作。如果我们不能成功地照顾孩子，我们唯一的资源就是我的伙伴。

事实证明，由于方多多的合作伙伴团队，方多多的多轮融资一直比较顺利。在投资者卫哲看来，方多多的创始团队是最佳互补组合:段毅擅长战略，担任ceo曾奚仲担任首席运营官；来自腾讯的李担任首席技术官。他们有自己的行业积累，或者有着共同价值观的中国和欧洲学生一开战就有合作的基因，他们确实是一个有合作伙伴文化的团队。

本文标题:昭通危机管理公司告诉你娱乐行业如何应对网络舆情？

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本文专栏:舆论监督

本文来源:快速推动舆论

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