乌海网络公关公司教你房地产行业怎样维护企业品牌与形象?

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本文以海尔商城(以下简称商城)为研究对象。商城是海尔集团电子商务有限公司的一个分支机构，基于www.ehaier.com平台运营。

2011年初，购物中心真正开始作为电子商务平台运营。当时，它采用了线下商店在商场开店的虚拟与现实整合平台模式。2011年8月，集团调整战略，商场开始自主经营，这被视为核心业务的重点投资！长期以来，商城之外的其他业务一直被定义为电子公交，这意味着在淘宝、JD.com等平台上收购的用户不得不乘坐公交车到商城进行互动。

海尔电子商务公司有几个分公司:①商城；阿里是一个电子商务平台；③京东、一号店等外部电子商务平台+大客户集中采购+集团关系采购。(2015年，海尔电子商务公司从1169年转型到690年后，发生了一些业务变化，如微商务平台上线，本文更加关注回归前的业务。不同业务的具体业务数据我不便透露，但总体情况如下:

从最初的愿景描述(12年后制定)来看，商场的收入比例在未来5年内将超过50%。至于其他两项业务，甚至没有明确的比例目标，这说明了商城业务的战略重要性；

这三个企业从大到小的实际贡献是321，32的数量级是230多亿，而1是上亿。从商场、天猫和京东的角度来看，京东天猫和商场的比例在15年前只有不到15%；

除了零售销售，商场的收入数据还包括配送、批发、逾期清仓、内部采购等。即便如此，当目标设定远低于其他业务时，商城的收入完成情况仍不理想。

这只是从销售商品的角度来评估。作为一项战略业务，商城也有望成为用户的首选家电互动平台，全程体验最佳。从数据的角度来看，它仍然远远不是首选；所谓的全过程最佳体验也更多地体现在供应链中，如在更多地区的货到付款、交付和整合以及预约交付；互动平台还有很长的路要走。

为什么？在这篇论文中，我不想直接判断商场团队的优劣，而是更多地在其他方面进行探索，因为这些因素是存在的，即使其他团队被取代，他们也做不到。同样，在美的等其他家电品牌的自营商场的运营中，这些因素或多或少都会存在并产生影响。

需要预先说明的是，本文没有将海尔电子商务定义为失败，也没有将海尔商城定义为失败。毕竟，一切都在进行中，我也期待海尔在互联网转型的探索中创造更多的成就。正如张瑞敏先生所说，没有成功的企业，只有时代的企业。简单地定义成功和失败是没有意义的。作为一个开放的海尔，我们应该倾听不同的声音，甚至是批评，不要沉浸在过去和描绘的美丽中。我希望海尔的公关伙伴们能意识到存在是合理的，倾听用户的声音，反思和改造自己。

一是家电的天然弱互动性

1.弱社会性

与手机不同的是，大多数家用电器仍在家中，无法反映出展示和认知归属等社会需求。

2.低感知

作为一种成熟的消费产品，用户更多地使用它的功能属性，他们的交互感知能力较弱，比如冰箱。每天的互动动作只是打开和关闭门，打开抽屉。

3.低频功耗

首先，家用电器是耐用品，更新周期长达几年；第二，家用电器具有太强的凹坑占用特性，例如抽油烟机，其更换、拆卸和组装太麻烦。

其次，用户对品牌所携带产品的感知很难到达商场

用户爱我，爱我的狗，爱我的狗，爱我的狗，但这更多地体现在产品和服务中。用户的认知不会自然地从必须购买海尔产品推迟到必须在海尔商城购买海尔产品。作为苹果手机的粉丝，有多少是从苹果官方商场购买的？

第三，单一品牌平台违背了电子商务用户的主流消费行为

用户在日常生活中想购买的产品远不止家用电器，他们也有空.的喜好和习惯品牌所有者应该做的更多是在正确的时间以正确的方式出现在正确的地点。有必要把消费者拉到海尔商城，这变相增加了购买决策的成本，也是对用户的不尊重。

第四，很难建立差异化的核心竞争力壁垒来引导用户去爱

起初，基于古德物流服务系统的竞争力，商场可以在某些区域实现24小时送货和装货一体化。尽管这不是用户做出购买决定的首要原因，但它至少提供了更好的差异化用户体验。

然而，随着电子商务公司在主要平台上直接开店，天猫家电分销服务系统升级，包括京东与海尔的深度合作，用户在主流平台上购买海尔家电时所享受的物流服务体验开始趋同，唯一的差异化竞争力不复存在。

对于喜欢海尔、喜欢品牌官方网站购买的用户来说，商城是合适的，但它只是少数，所以很难找到一条好的裂变路径让社区引爆。商场很难建立差异化的核心竞争力。与天猫京东平台相比，商城仍存在各种差距，如流量获取成本高、用户保留难度大、技术开发投入产出低、平台体验差。障碍是什么？

V.战略不当行为和制度束缚

对电子商务的高层次理解和认知是重复的，这也在一定程度上延误了战斗机，浪费了资源。

例如，11年来采用的虚实融合模式(线上线下断点问题已经解决，工贸商开始全面合作并迅速发展，包括线上线下全过程的整合规划，这不是后来流行的o2o)，即使是自营，也不应该完全放弃。现在，海尔再次采用了这种模式。

有许多不当策略的例子。例如，最高管理层拒绝与合作(直到12年后刘亲自登门拜访，才重新启动)。战略考虑是未来JD.com将成为另一个国美苏宁，所以它不能以养老虎为生，它必须是主要的购物中心。显然，管理层将线下的国美苏宁和专卖店复制到线上的京东和商城进行比较(线下海尔的主要贡献来自专卖店)，而线下和线上用户的消费习惯是不同的，线上和线下。消费情景也存在巨大差异。用户受到时间空关系的限制，转换到竞争产品的成本非常高，但是在线很方便，显然，

制度束缚有许多影响:

1.雇佣员工

海尔电子商务公司虽然相对独立，但它是在海尔系统中，其流程、机制和文化都受到传统海尔系统的约束和影响。许多外国人才选择离开，因为他们无法融入。例如，一个副总裁被介绍负责商场，只呆了大约半年。甚至有一个主管负责用户管理，几天后就舍不得离开。

2.做事

任何事物都有其客观规律，商场也不例外。基于上述原因，如果商场侧重于销售商品，自然难以发展。但是，系统的考核目标是强加的，这导致团队被迫短视，如低价冲动，如不得不依靠失误来增加商场的收入，等等。

另一方面，电子商务需要快速反应。然而，在海尔，如果要建立和开发一个项目，这个过程通常需要几个月的时间，而且像往常一样做新的事情效率太低。

3.内部协作

事实上，商场的营销和运营是分开的(其他如金融、技术、产品、供应链、物流、服务等)。使用共享系统)。美女副总裁离开后，没有真正的老板专注于商场的统一管理。商场营销团队诞生于1169品牌市场部，主要为商场服务，同时也为其他业务系统提供支持。事实上，商场的运营团队更像一个渠道，但一方面，它必须承担政治任务，另一方面，它必须实现渠道目标，这让他们真的很痛苦。

商城作为公司支持和推广的一项关键业务，投入最多，但与预期相差甚远。在整体绩效评估的压力下，公司不得不依靠其他业务为造血系统做出贡献。每天大喊其他企业不是战略的核心，而是迫使他们每天创造业绩！每天，产品等协作团队都被迫在商场投资，但业绩主要是由其他企业实现的！可想而知，内部协调会有很多问题！

4.外部集成

分组系统太大太复杂，从1169和690到1169不等。集团内不同的业务部门有各自的想法，很难合作。例如，一段时间以来，最高管理层认为小米对爆炸性产品有很好的想法，如果有几家爆炸性产品专卖店独家销售，就有可能很快开始批量生产。然而，690产品部门不这么认为，比如186kb，它突然没有卖给苏宁国美。如何获得客户关系，你的商场能支持这个数量吗？我的表演怎么样？另外，让你变大对我没有任何好处。谁会做这种吃力不讨好的事？

不仅是屁股决定了头，还有政治考虑，甚至是统治地位，这进一步增加了外部整合的难度。

5.治疗不匹配

12年来，所有业务部门的老板都被冠以总经理的头衔，如海尔商城总经理、天猫总经理，而实际的内部级别和待遇只是部门主管。

一方面，由于价值贡献、难度和战略重要性的不同，不同的企业有所不同，而且差别很大。可以说，企业领导人的待遇应该有所不同，但海尔电子商务公司基本上是一刀切的；另一方面，天猫的业务已经达到两三十亿数量级，而且是一个小型和微型的运营，不能为团队提供有竞争力的待遇，尤其是商场的投资最大，贡献最小。海尔电子商务公司在历史上酝酿了多次，但都以失败告终。

基于此，不仅不能充分调动团队的主观能动性，还会导致抱怨不良信息的情绪泛滥，不能吸引或留住人才。结果可想而知！

今天的海尔电子商务公司已经整体回归690，融入产业集团，但仍存在很多问题，后来推出电子商务的美的和格力也迎头赶上。

海尔在电子商务领域的先见之明，包括对品牌自营商场的探索，走在家电行业的前列，值得尊重！同样，海尔电子商务的许多问题和教训也值得思考和借鉴！

乌海网络公关公司教你如何维护房地产行业的品牌和形象。

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