黔东南危机处理公司教你房地产行业怎样维护企业品牌与形象?

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2002年和2003年是华为最困难的时期。核心骨干网的离开使华为遭受重大损失，业绩大幅下滑。任当时也患有抑郁症。然而，也正是在这个阶段，华为实现了成功转型，走上了国际化的新台阶。

华为发展的四个阶段

我们今天所在的华为总部于1996年破土动工。我参与了地基铺设和铲运。当时我们非常惊讶。为什么任选择这样一个荒凉的地方，而不是选择深南大道附近的一个地点？当时，tcl、创维等企业都要求在深南大道旁获得一块土地。现在看来，老任的决定很正确。如果建在深南大道上，只能建一栋楼，不可能有这么大的面积。现在这个地方几乎容纳不下华为，一个新的基地正在松山湖兴建，这个湖比这里的面积还大。

你们都是中小企业的所有者。不能说华为的工厂很漂亮，它的数据库很大。我回去的时候会买一个。复制华为目前的模式对中小企业没有任何价值。关键是研究华为在1亿元、100亿元和100亿元时的状况，特别是华为在从一家企业向另一家企业过渡的过程中，如何突破管理体制、组织体系、考核体系、人力资源体系等管理变革。

要研究华为，我们应该看看它的发展阶段。当一个企业成长时，当它面临不可避免的障碍时，它必须经历一个深层次的变化。无论是人力资源的变化、组织的变化还是战略的变化，只要它被翻转，企业就会迈出新的一步；如果你不能转身，你会在台阶上徘徊，然后慢慢滑下来。

华为的历史可以概括为四个阶段:

第一阶段，从1987年到1995年，是为了生存而创业。早期形成的领导团队至今保持稳定，这对中小企业学习华为是一个启示。

第二阶段，从1996年到2004年，是第二次创业和国际化。我认为这个阶段是最值得研究的。华为人力资源系统、管理系统和流程系统的所有变革都是在这八年中完成的。这一阶段也是华为面临最大困难、濒临死亡的时期，尤其是在2002年。2003年，业绩下滑，任患上了抑郁症。也是在这个阶段，华为的销售收入成为中国第一，并开始走向海外。真的，

第三阶段，从2005年到2010年，是华为商业模式的转型时期。它不仅仅是销售通信设备，而是打算成为一家电信解决方案提供商。过去，竞争对手被击倒。在这个阶段，竞争者被称为友好力量，竞争变成了竞争，整个组织变成了顾客。

从2011年到现在，我们称之为组织过渡时期，这是对云管理集成的追求，这是华为的第四个阶段。

2013年10月，华为干部大会提出的口号是赶超美国。此外，它还提出了当颠覆性创新到来时，华为是否会倒下。

任从来没有提到过转型和变革这样的字眼，而只是提到了持续改进和提高。然而，从企业发展的历史来看，华为始终处于转型和变革的过程中。

没有钱，没有市场，如何突破？

像大多数企业一样，华为也是机会导向型的。1987年，任认识了辽宁省农村电话办公室主任，华为成为香港一家pbx公司的代理。

老任虽然是军人，但他在部队上的大学，也是部队科技创新的专家。他获得全军科技创新二等奖，当选为党的十二大代表，并参加了郭沫若主持的全国科技大会。虽然他说他不懂技术和管理，但事实上，他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所没有的。

华为在第一次创业时采取了什么措施？

首先，如果没有市场呢？华为与当地邮政系统结成联盟，成立了茂贝克公司，通过邮电企业员工的集资和参股，形成了一个利益共同体，筹集了5500万元的参股资金。那时候，每个城市的邮局都和华为成为利益共同体，因为他们是家庭成员，所以产品可以销售。后来，这家合资公司卖出了7.8亿美元。

如果这几千名邮电员工来到华为总部，治理结构将会混乱。这就是任的聪明之处。我该怎么办？与他们形成利益共同体，但就治理结构而言，他们无法影响华为的产权结构。

第二，如果我没钱我该怎么办？我应该如何吸收和留住人才？

只有两种:一种是依靠追求、理想和信念；其次，它取决于未来的预期收入，这必须给予公平。很多人有一个问题，说华为没有上市，资本链怎么能继续？华为员工的内部融资持股计划始于1990年，现在总计达数百亿美元。此外，Maubec售出了7.8亿美元，3com售出了40亿美元，总计达数百亿美元。即使它上市了，估计也无法获得这么多资金。华为通过这些方法解决了企业快速增长的资金需求。

员工持股计划的另一个优势是公司每年都在高速增长。例如，今天，你将获得100，000股，50%的股息，第二年将分配50，000份股息。如果员工拿走本金和50，000份股息，公司的现金流一定会很紧张；但华为告诉你，根据你的表现，今年我会给你20万股。你会做吗？你看，50%分红，然后从亲戚朋友那里借钱，总共投资20万股。第三年，还有50%的股息。你想拿走10万股。公司告诉你我会给你40万股。你会做吗？这不仅留住了人才，也实现了内部融资。当然，这是当时中国特殊环境下的一种特殊做法。如今，企业学不会。如果他们想学，那就是非法集资。

在创业期间，华为面临许多障碍。没有自主创新产品，我们面临着资金流和人才的双重短缺。老任曾经说过，如果研发失败，我会跳楼。当时，华为的主流技术派别认为，从事数字程控交换机太过先进，所以有必要从事成本低、研发速度快的半数字程控交换机。这位老人把他所有的投资都放在了半数字程控交换机上。但此时，生产线上的一名工程师质疑华为的技术方向。半程控交换机是一种落后的技术，因此需要研究数字程控交换机。老任告诉工程师，我会给你资金，你将建立自己的人才队伍，你将领导数字程控交换机的研发。这就是老任非常强大的地方。当生产线上的一名工程师提出建议时，他敢于让他带着团队安静地工作。如果华为当时没有参与这个数字程控交换机，华为可能已经死了。

为什么华为在1995年后开始改革？就像现在很多企业一样，当企业发展到一定规模时，个体与附庸意识、随意与粗放管理、个人英雄主义与企业发展之间的矛盾突出，企业必须变革。

从企业家的企业到企业的企业家，你无法绕过几个障碍

从1996年到2004年，华为第二阶段最关键的是什么？

华为在其发展历程中经历了四次人力资源变革。华为创业之初，面向农村市场，无论谁赢了，都会得到提升并发大财，强调英雄主义、狼精神和缓冲文化，这为华为的努力打下了基础。进入城市主流市场后，我们必须直接与中国电信和中国移动打交道。华为采取了什么措施？

首先是市场部集体辞职。1996年，任主席把我和叫到一起，说很多干部进入城市市场后，思想和能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时提出我和市场部所有高管集体辞职，然后彭先生带专家组对他们进行了评估。老任说这是个好主意。当时，华为全体干部宣誓:从今天起，我们将再次接受组织的选拔。

选拔出来的干部，包括一些副校长，都被派到基层，没有人闹事。从那以后，实行了四能机制，干部可以上可以下，工作可以左可以右，人员可以进可以出，工资可以涨可以降。

集体辞职后，华为开始优化职能，提高总部的专业管理能力。那时，我们开始注重人力资源建设、财务建设和战略管理。当时，任先生提出了“狼来了，前腿很发达，后面的人不好意思，后腿很发达”的吃饭机制，这就是西方企业的内部顾客。任先生用了一个生动的词，叫做共谋，即前端整合。华为后来引进了ibm，从事定制化组织，这是有基础的。

当企业发展到一定阶段时，它们必须合作并整合内部运作。中国很多企业都做不到这一点。我们如何才能真正从市场和客户的角度出发，实现R&D内部生产和营销的一体化运作？你们组织的运作模式必须改变。

进入国际市场，需要精简的组织和专业的团队，很多干部的想法跟不上，所以华为这次又开始了一次大的内部冒险。什么是内部大冒险？事实上，企业中很多人天生就是小老板，他们的业务能力非常强。如果你给他们一个市场，他们很快就会打开它。一旦你说做事需要过程，你过去就穿便装，但现在你不得不穿西装、领带和皮鞋。如果他们不习惯，他们将面对组织。如果你的伴侣生来就是老板，尽快约他出去，最多在创业时利用他。

此时，华为开始了一项大的内部业务，并劝阻了300名这样的干部。如果你不遵守程序，你可以成为我的经销商。例如，李一男有1500万股。当时一股1元，我给你1500万设备。你卖了它。出售后，这是你的风险资本。在此期间，华为的营销体系从自建营销体系转变为代理体系，从而将300名干部转变为华为分销商。

市场部的辞职解决了什么问题？总部设立了人力资源部和财务部。当我们开始创业时，我们都是企业家的企业，而企业是我的。我是这个系统的制造者，我有最终决定权，这可能会摧毁这个系统。当你成为企业家时，情况会不同，老板也会受到约束。您必须建立组织规则并拥有流程权限。

为什么我们很多企业都达到了一定程度，而不是每个人都有责任？这是因为您的企业只有领导权限，没有流程权限，也没有专家权限。有了专家权威和过程权威，就可以建立企业所有员工的责任制。

自1996年市场部辞职以来，华为的组织变革一直是一个持续的过程。在创业期间，有必要避免一个人占据一座山，并经历夺取和回归公众以及反对山文化的所有阶段；在变革时期，一切行动都服从命令，反对本位主义；再往上，到了流程周期，反对资历，一切归零；今后，我们将继续奋斗，反对不进步。

请注意，华为的人力资源改革总是围绕着几个核心价值观。

一是以客户为中心。虽然华为拥有庞大的组织结构，但它总是对市场的反应速度非常敏感，能够准确把握客户的需求。这不是哪一年才提出的想法，这种性格从创业的第一天起就存在了。

第二，任强调不断努力工作。人力资源的机制是不断激活人才，而不是懈怠。当我研究中国企业的时候，我发现任说要有鞭子，只有往前走，企业才有活力。

此外，华为还有批评和自我批评的特点。从仁宗开始就要保持清醒的头脑、危机意识和自我批评。从市场部集体辞职到R&D系统反幼稚会议，华为记录了客户的投诉，并一直让R&D的员工听。让员工参与改进，让员工自我批评。他说我们不要搞群众运动，要发动群众。

回顾过去，为什么现在很多企业都没有意识到业务流程再造带来的变化？别忘了，人的概念是这个过程的背后。如果你的企业仍然以权力为导向，以自我为导向，而不是以客户为导向，你的过程拖得越久，它就越无用。在我看来，华为在人力资源管理方面最大的特点是，它建立了一套有效管理知识分子的方法，让知识分子成为勇敢的狼战士，而不是奴隶。知识分子最怕无狼而战，不能主动承担责任。

如何随时随地进行评估

有人问任，，你主要做什么？老任回答了两个字:分钱。他提出向索马里海盗学习，科学解决合理分赃问题。人力资源的核心问题是兴趣，而评价实际上是它的背后。如果没有评估，你给予的越多，员工抱怨的就越多。然而，评估是最难管理的人。如何评价一个人的潜力、态度、能力和地位？

华为人力资源管理中最强大的东西是评估系统，它被称为无处不在的评估。今天，有人亲自给华为的厕所拍了照片，说华为如何管理好每一个方面和每一个细节，说我们公司的厕所也应该有香味，但总有一会儿好闻，但有一会儿不好闻。问题在于管理不规范。华为将衡量这种香味会扩散多长时间，并且有标准。此外，为什么华为司机从来不迟到接人？他们都做过精确的统计研究。

周其仁注1:

从华为的评估体系来看，有一点应该小心。华为是否包括评估对象中的所有人？不，市场上有价值的东西都会被花掉。公司对市场信息非常敏感，尤其是人力的市场价格。公司是市场中的公司，如果每个人都被纳入企业的内部管理而不使用市场体系，公司就会崩溃。

看看像梅赛德斯-奔驰这样的公司，它可以外包所有的外包和最终装配。最后，品牌、设计和市场可以自己做到。市场解决不了什么？你认为管理执行团队为什么要宣誓？我会帮你签账单的，不管有没有回扣，这是管理的关键点，有必要评估在市场上不容易投标的风险。

任郑飞说，创业初期，他很清楚谁做得好，谁做得差。人多了，就没有办法评价每个人。没有判断标准，老板就不敢放权。当时华为有句话说，老板就像天上的一只鸟，飞得越来越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面的人每天都在思考。如果一个组织没有共同的语言、目标和标准，大量的新人会冲淡公司文化。1996年我们进入华为之后，最著名的事情就是起草了华为基本法，旨在统一思想，达成共识。

华为的人力资源系统真正建立了一套价值评估体系，解决了价值创造、价值评估和价值分配的机制。你从华为学到了什么？我认为华为背后的人力资源机制和系统是最值得学习的。

从第一次创业到第二次创业，华为都不同于其他企业。顶级设计不仅仅是通过感觉石头过河。有必要澄清思路，如何做，以及分配系统向谁倾斜。现在民营企业面临的最大问题是什么？头痛是首先要解决的问题，所有的性能系统和分配系统都是紧急的，缺乏顶级的设计。

华为当年提出了一个评价体系，企业价值创造的载体是员工。事实上，从四个方面来看，一是创造价值的能力，这叫能力评价；然后是价值创造的位置，这就是所谓的责任和风险承诺；在价值创造的表现中，这就是态度；价值创造的结果是贡献。基于这四个方面，建立了科学、公正的企业评价体系。

如何评估能力、责任、态度和贡献是华为人力资源管理最具特色和可操作性的东西。根据企业的特点，未来谁将被激励，分配的重点是什么，将建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值，然后如何分配，这是最重要的。

饿狼逼狼:华为人才如何脱颖而出

在过去的两年里，稻盛和夫把JAL变成了一个利润。没有别的办法了。有两个诀窍:第一，尊重天堂，热爱人民，尊重员工，让员工从被动工作转变为主动工作；第二个是阿米巴，它使用一套会计系统来植入人力资源管理，以量化组织中每个团队和每个人的价值。我经常说小企业更大，大企业更小。华为和稻盛和夫拥有相同的变形虫业务。事实上，它是用一个量化的会计系统来看每个人的价值。

华为的人力资源分为三个系统。第一，企业职业渠道。华为首次打破了中国企业的官方标准。如果我不是部门经理或副总裁，我会跟随专家的路线，足够专业，并得到副总裁的待遇。再说，我不仅能得到治疗，而且还有权利调动资源。二是建立一套严格的工作标准。第三是一套严格的基于行为和事实的资格认证。

华为最初建立了管理和技术两个渠道，现在是管理、技术和项目管理三个渠道，每个渠道分为几个层次。例如，如果你想成为一名人事经理，你必须在这个专业的渠道层次上满足几个层次的资质，而这些资质都与业绩有关。只有连续三年成绩达到12分，你才有资格申请更高一级，这都是环环相扣的。

有人问，为什么人才能在华为脱颖而出？华为的职位提升线和能力提升线是两条。职位竞争的基本条件是资格，这导致三四个合格的人在这个地方等待任何职位。这是老人提出的，即饿狼迫使狼满足自己。你必须做好这个职位，否则马上就会有继任者。

民营企业最大的问题是一个萝卜一个坑。老板总是觉得他没有后续才能。事实上，人才储备制度存在问题。还有人建议我每天参加资格培训，我的表现不好，可以吗？这是现在许多私营企业的做法。这个人在空闲的时候去训练，他越忙，就越抽不出时间来训练。否则，如果华为想参加资格培训，就有一个先决条件。绩效考核总分为15分，必须达到12分以上。这避免了一些人盲目参与能力的提升，但绩效却无法实现。这打开了性能，能力和位置。目前，我国许多企业都有自己的岗位资格、业绩和培训，这是不相称的。华为是责任、权利、利益和能力的四位一体。

人性大师任:如何保持干部的纯洁

2012年底，任写了一篇文章，“努力就能赚钱”。规则是这样的。每个人都在朝着一个目标努力。这叫做盈利。企业很大。许多人开始向公众赔钱，并在公司里大捞一笔。那么企业肯定会死，所以它必须盈利。华为的emt(管理团队)声明强调，最高管理层不得以权谋私、在外兼职或从事关联交易，你的利益必须来自华为自身。

所有人都在问华为能否离开任郑飞。在我接触的企业中，华为确实建立了一个坚实的高级管理团队。2002年和2003年是华为最艰难的时期。第一，2001年，李一男离开，数百名骨干被从华为挖走，几乎粉碎了华为的核心技术团队；同一时期，的母亲任因车祸去世，当时任正在陪同国家领导人出访。这对老人是一个巨大的打击。当企业这么大的时候，即使是母亲也不能在关键时刻照顾它。

那时候，对华为来说，真的是最痛苦，也是最危险的时候。在那一两年里，他很少管理公司，基本上依靠团队来管理。

目前，在华为的15人高级管理团队中，最近的一个是在1996年进入华为的。因此，华为的高级管理团队是经过自我培训的，不是空·德勒，而是一群当年参加华为基本法讨论的年轻人。所有团队成员都毕业于硕士或以上学位，他们都出生在著名的大学。

企业做大以后，选拔高层次干部一定要以德为先，因为高层次干部资源太多，所以必须进行自我检查和自我纠正。这肯定是因为每个人都在切肉，不再判断价值，因为诱惑太大了。

华为对干部进行检查后，会让干部提出自己的整改措施，大家都会继续工作。这是老兵了解人性的地方，非常好。有些媒体把老任描述成一个凶悍的形象，但我认为老任本质上是一个很好的人，所以我想写一篇文章叫任郑飞。

如今，我们的许多老板对别人要求太严格了。当他们犯了一个小错误，他们会用一把小刀杀死它，这样就没有人会为你做这件事。水清则无鱼，人察则无徒，有时不得不保护他。如果水太清，就不会起作用。如果水太清，搅拌一下。如果太泥泞，吃点药，然后杀了他。华为的emt声明不仅针对最高管理层，也针对中层干部。企业做大以后，保持干部的纯洁性非常重要。

后端标准化和前端个性化

在华为发展的历史中，组织随着市场的扩张而不断变化。在早期，华为像现在的许多企业一样，是一个直线功能系统，在这个系统中，命令和命令系统被插入到最后，并快速响应。这个阶段一直持续到1999年。后来，企业中出现了许多产品和市场，人们感到线性函数系统无法管理，因此有必要分散管理。

当时，包拯是第一个进行事业部转型的老师。当他看到它时，他说你在研究通用电气，而通用电气是一个分散的业务部门。企业的整体竞争优势无法形成，很容易成为内部系统的集中营。总部没有权力，这不利于大企业，所以他拒绝了包的计划。

华为建立了覆盖全球的矩阵式组织，地区、区域、办事处和代表处的管理职能垂直落地。如果太矩阵化，这个过程会变得太长。因此，2006年提出了在响应客户管理的基础上，优化组织结构，加强客户基础体系建设。2007年后，能听到枪声的人将做出决定，这被称为重旅、海军陆战队、前端一体化和后端专业化。这就是后来老任提出的铁三角组织模式。

所谓的“铁三角”是指客户经理、解决方案专家和交付专家真正面对的是市场，而前端是针对某个客户的，决策是根据这三类人做出的。

在美国打仗就像玩电子游戏。这就像一个由侦察专家、地形测量专家和军事专家组成的三人小组深入敌人的背部，看到萨达姆的军队，立即制定作战计划，直接指挥导弹飞机启动，一个接一个地杀死萨达姆的军队。

玩这个游戏的先决条件是什么？后台一定要专业，否则会被搞糊涂。如果花费数十亿，华为可以将权力授予铁三角。据华为改革办公室主任介绍，建设技术研发平台、中间测试平台、产品制造平台、全球采购平台、营销平台、人力资源平台、金融融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，大约需要200亿元的咨询费，才能让铁三角得到最专业的支持。

企业必须规范后端，个性化前端，并根据不同的客户需求提供不同的产品组合和服务。如果前线不能从后台得到专业支持，你给他的权力越多，他离你就越远。华为离不开总部的支持。如果总部没有专业能力，你可以把它委派到第一线，企业都是个体户，所以我们很多企业都是个体户的集中营。

例如，华为是如何进入非洲市场的？首先，我深入前线做研究，了解到为了在非洲销售设备，我必须得到总统，他既是三个武装力量的首脑，又是一个大商人。我们怎么能和总统成为朋友呢？华为人发现，总统对斗鸡进行了深入研究。为了迎合他的兴趣，当地经理立即制定了一个作战计划，并将其送回华为总部。总部立即邀请中国斗鸡专家研究中国斗鸡和非洲斗鸡的起源，并挑选中国最好的斗鸡拍照和写关于中国斗鸡文化的书籍。当中国大使拜访总统时，他发出了这本斗鸡书。如果非洲总统访问中国并提议观看斗鸡比赛，我们将设计斗鸡农场。这是整个组织的定制操作。一旦找到战略机会，所有的资源都会分配给你，这就是为什么许多人离开华为，包括从华为挖走副总裁的其他企业，而且大多数都失败了。

砍掉你的脚，下定决心去学习

自1998年以来，华为系统引进了世界一流管理咨询公司的管理经验，并与ibm、hay、mercer、普华永道、德勤、德国国家应用科学研究院等30多家企业在集成开发、集成供应链、人力资源管理、质量控制等方面进行了合作。从短期来看，这似乎是要花钱的，但从长期来看，老任认为这是人力资本，归不求人所有，但只用于人才。

这与三星的观点相似。三星和华为有一些共同之处。管理干部必须自己培训，很少从外部聘请。自己培养的人才有着相同的价值观和强大的战略执行能力，能够有所作为，赚取利润。但是专业人才，三星认为，我想进入一个新的行业，顶尖的技术人才不能靠自己培养。因此，李健熙上任后，他推动三星进入一个新领域，而不是自己培养人才，而是自己去挖掘。无论谁拥有世界上最高的技术，我都以国际市场价格的三到五倍挖到了最好的团队。一些专家也做了计算。当工资翻倍时，企业文化仍能在留住人才方面发挥作用。当工资增加两倍时，企业文化就会失败。李健熙用市场价格的三到五倍在全世界挖人。

华为不是通过高薪招聘员工，而是通过与世界顶尖公司的合作。我会用专业人士。

任带领华为高管走访了休斯、ibm、贝尔实验室、惠普等美国公司，并立即写了一篇文章，表示只有认真向大公司学习，才能少走弯路，少交学费。ibm的经验是以数十亿的代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富。

1998年，华为向ibm咨询，费用为5.6亿元。他建议先变得僵硬，然后优化，然后固化，并根据需要切割脚部。你不能向别人学习形式主义，引进的机制将保持两三年不变。他说要学习任何东西，因为人是好东西，如果你过马路时感觉舒服，那就意味着事情不先进，你不舒服，这就意味着人是好的。

周其仁注2

你可以试试。在国际上标准化你的公司、砍掉你的脚、砍掉你的脚、砍掉你的头是如此容易。然而，却是不屈不挠的，他把自己的脚砍下来放进去，然后再学习调整和巩固。一些中国公司利用国际咨询公司只是为了上市，这让它们看起来不错。

这叫做中学为身体而学，西方为使用而学，但并不被重视。如果华为不这样做，财务系统、人力资源系统和人事系统将会一个接一个地改变，最好的国际咨询公司将会帮助设计。在问题解决之前，你不能在诊断后离开。

任:洗血人才

任不与国内企业家打交道，但他会逐一拜访世界顶级企业家。他认为只有和比你水平高的人打交道，你才能感受到压力，取得快速进步，只有谦虚地做学生，你才能学到东西。

周其仁注3

作为一个组织，不仅老板，团队也应该看到好的一面。否则，每天鞭打是没有用的。如果你不能激发人们内心的能量，没人能帮得上忙。如果你不能比天空高，你应该比地球高。如果你不能一步到位地设定目标，你也应该一步一步地设定。你应该加强团队，形成积极的反馈。

企业家不是富人。我曾经写过一篇文章，说企业家是永远没有足够钱的人。为什么钱永远不够？因为你想成为一名职员，所以你是一个心胸远大于金钱的企业家。那么为什么要谈论诚实呢？诚实只能用别人的钱。

问任今天是否有足够的钱来实现他的梦想是不够的。对企业家来说，最重要的是这个东西，它是一种生活冲动和梦想，是推动人类进步的一种非常重要的能量。

此外，他基本上每周读一两本书，每天读几本杂志，所以他的思维非常活跃。他必须阅读《读者文摘》，不仅要自己阅读，还要把它送给别人。

华为的所有管理运动，要么向动植物学习，要么向美国学习，向毛泽东学习，向军队学习，所有这些都是通过活生生的案例学到的。吴春波老师对此有一个总结。

华为向外国学习:学习英国制度、美国创新、日本精益和德国标准。

华为也从我们党那里学到了:八条规定，自我批评，多劳多得。2013年，出台了八项新规定，比如，领导应该邀请客人，而下属不允许邀请上级。

向军队学习:上干岭，呼叫炮兵火力，上校兼连长，西点军校，铁三角。

向企业学习:2012年，华为向海底捞和SF快递学习，所有高管都去海底捞免费用餐。

向动物学习:狼、狮子、蜘蛛和蚂蚁。

向植物学习:所有薇甘菊。

向建筑学习:都江堰、罗马花园、长城。

向影视、书刊、员工和其他专家学习

老人基本上是“拿来主义”，然后在此基础上创新，所以我认为任是一个学习型人才，企业家应该终身学习。

任聘请了几位教授作为顾问，他们的办公室就在老教授的办公室旁边。虽然他不与媒体打交道，但他总是花时间与教授讨论问题。有时他和你一起敲桌子，辩论结束后，他离开。过了一会儿，他回过头来和你说话，发现你刚才批评的那一点已经成了他的，而且比你更高更有质量！

有一次，我在《中国商报》的《采访我》中说，任校长经常血洗教授的观点。后来，老任在去东北的火车上看到了这篇报道，他说:“彭剑锋说得对，我只是想用鲜血来洗刷自己的知识！

周其仁注4

彭老师讲了一句话，血是洗的，知识是洗后才属于你的。

什么是决策？运用一部分公共知识，运用大量你的个人知识，加上直觉。

许多成功的老板没有读过多少书，但他们个人知识丰富，善于总结和提炼，能从别人那里得出推论。好东西从来不会简单地被复制。任也去见了ibm，但他没有重复ibm的路线。一个人最有价值的知识是他已经认识和掌握的部分。

华为会是下一个倒下的吗

华为未来将面临哪些问题？2013年10月中旬，华为刚刚召开了一次年终干部会议，三位首席执行官提出了一个问题:

第一位首席执行官问道，华为的下一个目标是什么？华为敢喊出超越美国的目标吗？

第二任首席执行官建议华为应该如何从追求规模增长转变为追求长期有效增长。

另一位首席执行官问华为应该如何应对颠覆性创新。华为应该增加前瞻性研究，做基础研究，而不仅仅是追求市场。所谓顾客导向不仅要适应顾客需求，还要超越顾客需求。

华为在2013年进行了改革，将开发与技术分开，评估成功率和失败率，进行基础研究，以失败次数为评估目标，鼓励风险和尝试，每天培养一些人进行创新。这是华为的一个关键转变。

另一个诀窍是集中资源，施压原则，并快速跟上。老任指出，幸运的是，我们不是上市公司，当我们需要资源时，我们可以把钱押在战略投资上。

此外，这是为了建立一个广泛的客户基础。如果没有广泛的客户基础，不抓住颠覆性创新，华为很快就会倒下。然而，如果你有一个广泛的客户基础，我的其他产品可以迅速转化为客户需要的，企业仍然可以实现良好的发展。

文章来自郑和岛，微信公众号:郑和岛。

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本文专栏:舆论监督

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