舆情监测前景，当危机发生时，一般企业组织

发布者：吴湘来源：手抄报日期：2020-07-25阅读：

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舆情监控前景，当危机发生时，一般企业组织的反思行动是从自身的角度思考:舆情监控前景、舆情监控、医院网络舆情监控流程、森林防火舆情监控系统、舆情监控，企业组织在危机处理阶段应该注意什么？。

校园网舆情监测员在舆情监测中的培训当危机发生时，一般企业组织的反射行为是从自身的角度思考应对策略，尤其是企业组织的管理者往往会欺骗自己，误判预警信息，错过应对的机会。它不会优先满足外界的期望，反而会使外界的指责和批评难以平息，往往会把小纠纷变成大风暴。因此，企业组织必须从外部角度思考解决危机。企业组织应该如何理解外部感知并采取适当的沟通方法？特别是在危机管理阶段，企业组织必须注意以下几点:首先，预防性管理不仅是企业组织生存的重要手段，也是企业组织运作的基本策略。学者们认为，预防性管理包括以下关键内容:1 .为了减少危机造成的损失，企业组织必须进行长期规划并不断修订。企业组织应由核心主管领导，组建危机团队，提前做好情境推演，建立企业组织危机管理体系，以应对突发事件；也就是说，通过模拟找出问题的原因，对症状做出必要的、即时的纠正，同时将危机过程作为企业员工教育培训的教学计划进行编写，不仅可以在各部门之间建立同甘共苦的感情，还可以借此机会表扬危机团队的成员，达到鼓舞团队士气的效果。因为大多数所谓的危机都是在没有预警的情况下突然发生的，所以在危机爆发后建立处理机制为时已晚。2.控制工作场所事故的急救要素。例如，如果一个企业组织发生火灾事故，我该怎么办？企业应在各分区作业区的墙上放置应急逃生设备和逃生路线图，并在每个角落配备灭火器(定期进行安全检查)。整个企业的安全警报应定期测试和鸣响，人员应定期执行和撤离。3.企业组织的管理层应该积极介入，进行适当的自我控制。事实上，企业组织和管理的大多数问题都与管理的态度和方法有关。有些经理详细干涉下属的工作，有些经理争功，一开口就责怪自己，有些经理只能是“和平经理”——他们从不承担责任，有些经理做任何事情都很勇敢，但不知道完全授权。所有这些过度或不足的管理行为都应该受到约束，这样下属才有成长和努力工作的意愿。4.将员工失败的可能性降到最低。大多数员工都有把事情做好的意愿，但也许他们缺乏经验。也许工作场所的“恶性文化”导致了员工的低意愿。为了促进员工达到预期的绩效，管理层应不时进行“失败案例”培训，让员工明白做好事情并不难，但只有“如何避免再犯错误”。企业组织的预防性管理是必要的，否则，一旦企业组织出现危机，混乱之后的结果就是失败。因此，我们必须严格控制和尽量减少损害，因为危机肯定会造成危害，危机小组应该讨论如何在通常的预防性管理中隔离危机的初始阶段。第二，危机隔离管理任何企业组织在运作过程中都不可避免地会遇到具有负面效果的重大突发事件。如果负面结果损害了企业组织外部的公共利益，可能会吸引媒体蜂拥而至，对企业组织的形象造成负面影响。一旦企业组织的形象受损，企业组织必须制定策略来挽救它。根据美国密苏里大学传播学者贝努瓦的形象重建理论，根据形象受损程度，组织至少有以下危机隔离管理的战略原则:1 .否认策略如果媒体报道与事实不符，企业当然应该立即公开否认，并要求纠正。如果事实没有偏离事实，但结果并不像报道的那样严重，就没有必要要求媒体进行纠正，但企业组织仍必须发表声明，否认事实造成的结果是无害的。否认策略的最大风险在于，它可能给人一种印象，即外部世界缺乏处理后果的诚意。因此，一旦事件的最终发展对自己不利，就会造成更严重的负面影响。因此，在否认时，有必要反复确认媒体报道确实偏离事实。2.免责策略如果事件或不良后果难以否认，企业组织可以尝试减少其自身对不良后果发生的责任。首先，你可以用“责怪别人”来把责任推到别人身上，但你必须有明确的证据，否则可能会有法律问题；其次，“无法控制”被用来推卸责任，事件或不良后果的发生是由于缺乏信息(即不知道的人是无辜的)或企业、组织或个人无法掌握的其他因素。另一种方式是解释事件和不良后果的发生是“纯粹偶然的”，强调企业组织无意造成不良后果，但不良后果仍然会发生。推卸责任的最后一种方式是“良好的动机”，它强调企业组织不仅没有恶意，甚至有良好的意图，但事件的发展是适得其反的。三.危机损害管理一旦一个企业的组织形象受到损害，最好的策略是设法证明它与我无关，而不是告诉每个人它是“错误的”(否认策略)，或者告诉每个人它是“别人的错”(逃避策略)，但是如果没有办法明确责任呢？这时，最重要的是“损害控制”，但从“否认”到“承认”的决策过程是否及时是许多决策者最常见的错误，而且时机稍纵即逝。一旦错过了最好的机会，任何控制都无法阻止损害的扩大。损害控制有三种策略:1 .缓解疼痛的策略是尽量减少事故不良后果造成的损害程度。首先，它强调“缺陷是不可掩盖的”，通过企业组织在危机前后所做的好事，它抵消了不良后果带来的负面情绪。例如，它强调危机过后，相关人员不会睡觉，希望防止危机扩大；第二，“分裂和分离”，试图对现有危机进行分类，并将其与更糟和更消极的事件区分开来，例如试图将可能“非法”的危机定位为“有争议的”。此外，你也可以用“反击”来批评你的对手，比如强调你的对手只会“幸灾乐祸”，转移媒体对危机的注意力。然而，这种方法可能会在公众中造成一种你不愿意谈论事情的印象，这是缓解疼痛最危险的方法。在各种止痛策略中，最有效的方法是“事后补偿”，它不仅能迅速安抚受害者的情绪，还能表现出“错误可以纠正”的形象。然而，态度必须是真诚的，人们不应该认为如果他们有钱就能解决问题。2.补救策略由于否认、推卸责任和减轻痛苦都有一定程度的逃避后果的嫌疑，如果发现形象必须通过“事后补偿”的方式进行重构，必要时可以通过“还原原状”或“避免再犯”的方式进行重构。例如，当一个企业组织发生火灾时，私人住宅的门窗被损坏，赔偿的效果实际上不如请工人帮助修理，因为后者会使人感到更真诚。3.道歉策略事实上，一旦一个企业组织被认为是负责任的，无论是减轻痛苦还是修补，最好是同时道歉，而且动作要快。在负面报道铺天盖地之后道歉的企业或组织，只会给人一种因为不愿意、不愿意而被迫道歉的印象，道歉的态度应该是“一次到位”，而不是“先鞠躬，然后跪下”，而是直接跪下。4.危机沟通管理。必须有人站出来:企业组织发生危机后，他们往往会因为恐慌而避开媒体，但这往往会把小纠纷变成大风暴。媒体最需要的是新闻来源。即使当时真相还没有被揭露，危机管理团队的发言人也可以代替企业组织的最高管理者站在火线上，尽管可能是“对不起，事实还在核实中”、“真相清楚后我会通知你”、“谢谢，我会把你的意见带回组织讨论”，并且几个答案是交互应用的，这样至少记者可以向他们的上级解释，他们的不满可以得到发泄。否则，如果你找不到客户的媒体，你可能会去采访竞争对手或辞职的员工，结果会更加难以预料。2.立即回应:在危机管理中有一个“黄金48小时”的大原则。如果你两天内不出现，你会给人一种不负责任的印象。在解释真相之前，企业组织应该进行模拟练习，将媒体可能提出的问题分为三种类型:“一定要主动发言”、“有问必答”和“绝不发言”。有多少证据就有多少证据，这样可以避免目前的短缺。因此，建议企业和组织可以“先找到媒体再上门”，先获得事件的解释权，这样也可以避免谣言，扩大危机的杀伤力。有时危机是一种“误解”，真相应该通过各种方式来揭示，否则一些毫无根据的流言蜚语，如果处理不当，可能会造成很大的伤害。3.真诚地关心和提供事实:从公共利益的角度提供信息，而不是从企业组织的角度。在优先考虑消费者利益的前提下，始终通过媒体如实告知公众事件的发展情况，尽量用简单的语言而不是专业的术语来表达；此外，企业组织应该继续沟通，使人们相信企业组织是无意的错误，或者企业组织也是受害者，并把公众的不满转化为支持。4.给人信心，展示实力:企业组织平时应该在组织形象和关系管理上努力，这样才能在关键时刻得到“雪中送炭”，远离危机。你也可以寻求客观的第三方，如专家、学者或政府官员的支持，向公众解释危机。如果一个企业组织能够提前与利益相关者建立良好的关系，就会使他们信任企业组织的危机处理能力；一个形象良好的企业组织也能赢得公众的支持。5.否认和傲慢是禁忌:如果错误在于企业组织，危机管理团队肯定会建议企业组织保持低调，在第一时间承认错误，不要因为试图掩盖而撒谎。并强调与媒体接触只有一个主要原则:诚实。如果你不想回应，就直接说出来，或者选择可以坦诚公开的部分，分析是否召开新闻发布会来表示公众的信任，以避免企业组织遭受不良声誉的指责。特别是，不要说谎，否则媒体会抓住机会写更多的书，因为“媒体永远不会放过说谎者。”5.危机结束后的学习反馈管理:危机的发展有四个阶段:潜伏期、爆发期、扩展期和解决期。一般来说，在危机的潜伏期，企业很容易忽视危机的信号，总是认为病人的投诉不算什么，或者试图辩称这种“事故”只是少数情况；当危机爆发时，企业组织的管理层往往误判或自我安慰，认为否认问题会使危机自动消失，没有必要向外界承认错误；然而，一旦危机迅速蔓延，不良反应蔓延到整个市场，企业组织就无法迅速应对，企业组织的高层管理人员容易陷入责任之争，相关部门也倾向于推卸责任或争论采用哪种解决方案，导致危机失控；到危机结束时，企业组织不得不采取任何措施来面对问题蔓延的加剧。因此，在处理危机事件时，危机管理团队应实时开会讨论，收集和整理各阶段出现的问题，找出相应的解决方案，制定教训计划，迅速将危机管理过程报告给所有员工，并加强预培训，避免同样的危机再次发生。