[舆情监测]电影《诛仙》成功的危机公关案例分析

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2012年9月，强生全球首席执行官亚历克斯·戈尔斯基访问中国。这位去年4月刚刚上任的全球CEO，作为全球巡演的重要一站，对中国进行了深入的访问，并多次表达了对中国市场的重视和期待。但对于强生(中国)投资有限公司(以下简称强生中国投资)的一些人来说，这并不是2012年最重要的事情。

同样在去年9月，强生在中国的消费品业务的许多员工收到了一封电子邮件，称强生中国投资公司将大规模整合其几家公司。

事实上，早在2010年，强生中国投资的消费品业务就已经发生了内部结构调整。去年开始的新一轮公司架构变动中，最直接的变化就是强生和大宝在收购北京大宝化妆品有限公司(以下简称大宝)4年后终于成家。更值得注意的是，随着这一轮持续数月的整合完成，大宝可能成为强生消费品行业未来在中国发展的重点。

至于这次调整，中国商报昨天打电话给强生中国，对方以不方便告知为由进行了回答。

业务重组和渠道整合

强生作为一家产品多元化的跨国公司，一直以来都是截然不同的。由于拥有消费品和药品、医疗设备和诊断三大业务，消费品业务主要体现在以强生婴儿系列为代表的强生(中国)有限公司和大宝。

目前在强生中国官网上，消费品业务分为个人护理业务和非处方药业务。前者包括强生(中国)有限公司和大宝，后者代表上海强生制药有限公司和上海强生有限公司..换句话说，整合后，强生在中国的消费品业务将由强生婴儿、露得清、美林、泰诺、创可贴、大宝四家公司组成。

据强生中国内部人士透露，过去强生的消费品业务处于分工分离状态。虽然有常见的集团公司，但事实上，每个业务模块都是作为一个独立的个体工作的。即使在收购大宝后的岁月里，强生(中国)有限公司和大宝依然在按照自己的方式经营。但是，这种结构性调整会打破原来一意孤行的模式。除强生(中国)医疗设备有限公司不受影响外，其他业务单位的四家公司将根据不同的产品属性对两家公司负责。

2008年7月，强生以23亿人民币收购大宝。之后虽然有很多关于大宝命运的猜测，但大宝还是独立经营，强生中国投资了几个中高级管理人员，其他的没有太多整合。

所以对于强生中国投资来说，消费品业务整合最重要的一点无疑是如何消化大宝。

陈楠(化名)曾在强生中国担任华南区销售经理。作为强生的业务员，他过去从来不卖大宝产品。公司重组前，强生在中国的消费品销售分为华北、华东、华南和西南四个区域。每个区域下的主营业务由不同的区域经理负责，只销售强生自己的产品。

据强生内部人士透露，整合后，强生(中国)有限公司和大宝的销售团队将合并为一个团队，由强生中国独立管理和运营，取消原有的大区域概念，在中国划分为21个省、市、自治区。除了全国连锁的五大超市，以往所有的直接供货方式都会变成间接供货方式。同时，强生也在考虑逐步减少区域经销商数量，减少合并带来的渠道重复。

对于销售团队来说，这是一个很大的调整。强生内部工作人员告诉记者，销售资源和客户需要重组，熟悉新增加的产品需要一段时间。不过我们也能感觉到，大宝的加入，产品类别的增加，也让经销商对我们更加关注。

至于未来会有什么调整，强生目前还没有公布官方计划。

离职补偿一百万

任何企业的结构调整和渠道合并都会伴随着一轮裁员。

去年9月，强生消费品业务在中国的所有销售人员都收到了公司的公开信，询问员工对即将进行的重组的意见，如果不愿意服从公司的安排，选择终止合同。在10月份的第二封公开信中，公司向不愿意接受调动安排或裁员的员工提供了n+3或1.6n的薪酬补偿(N代表在强生的工作年限)，并承诺在合同期内支付所有未完成的合同工资。据悉，一名工作了十几年的老员工，离职时一次性获得了100多万元的补偿金。丰厚的遣散费没有让离职员工失望。

但是，这个支出背后并不代表公司有多有钱。随着全球原材料的不断上涨和日化行业的激烈竞争，每个公司都在绞尽脑汁降低成本，强生也不例外。

强大的销售网络是强生看中大宝的重要原因。日化行业专家于飞认为，强生收购大宝显然是针对其强大的销售网络。除了北京乃至全国350个销售专柜，以及分布在超市、便利店的3000多个专柜，尤其是二三线城市的批发领域，大宝优势明显。

如果几年前大宝没有被消化，只是强生没有做好准备，那么和大宝以及其他两家公司的整合可以在一定程度上为强生削减很多费用。

从最初的供应模式来看，强生和国内大部分快消品公司一样，有现代化的零售渠道直接向大型连锁超市供应，有经销商网络通过经销商间接向客户供应。如今，向间接供应模式的转变将大大降低强生的库存压力，从而将库存成本分配给不同的经销商。

同时，精简销售团队，减少经销商数量，无疑是强生省钱的途径。

大宝被看重？

小护士，北京奥奇，北京紫罗兰，这几个曾经的民族名牌，被国外品牌收购后基本消失了。强生中国投资收购大宝的时候，外界也很担心。

我们计划利用强生公司在营销、R&D和产品创新方面的经验，进一步发展大宝品牌。当时的强生中国投资有限公司总裁吴在收购强生公司时就曾发表过这样的声明。

但是四年过去了，市场上可供参考的清晰数据很少。

2003年，大宝在护肤品市场份额超过17%，但此后，在宝洁、联合利华等国外品牌的强力冲击下，销量连年下滑。收购前，大宝的销售额从2005年的7.8亿元下降到2006年的6.76亿元，并在接下来的两年里保持稳定在8亿元左右。

2008年收购完成后，强生中国投资派了一些中高层管理人员到大宝，新东家显然对大宝有些想法。

强生内部员工表示，随着快速消费品市场竞争日益激烈，强生自己的产品近几年的年增长率相对较慢，但大宝业绩突出。去年大宝年销售额接近14亿元，大宝sod蜜作为市场热点商品，甚至可以直接作为硬通货和经销商结算。

之前大宝sod蜜几乎占了大宝全部的销售份额，这几年大宝的其他产品线贡献了更多的增长点。据强生内部人士透露，现在大宝sod蜜的销量只占大宝整个产品线的60%。

大概四年前，强生收购大宝的时候，是后者的销售渠道和网络。然后四年后，强生可能要介绍大宝的本土化战略和作战方式。

2012年4月，新任命的负责强生公司中国区销售和市场营销的总经理周德华，此前已在大宝派驻多年。同时，负责销售团队的经理中也有很多大宝的高管。

大宝会藏在雪里只是传说，但这次调整，大宝似乎方兴未艾，或者说会成为强生未来发展中国消费品业务的重点。而且强生中国有业内人士表示，爱德华(周)回到强生中国后，一些做法与之前明显不同，大宝特色很强。

然而，这种整合是否会给强生公司带来新的机遇和增长点，还有待观察。

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