[专题]欧豪应该制定什么样的舆情管理制度

本篇文章4880字，读完约12分钟

张志勇退出前后

主张变革的张志勇离职了，但整个行业过度竞争的局面并没有改变，李宁公司深层次的问题也没有得到解决。

突然，领导李宁公司11年的张志勇失去了创始人和董事会的信任，当然年薪也就几千万。

7月4日，李宁股份有限公司在香港联交所发布公告，公布高管团队调整方案。前CEO张志勇于7月4日辞职，私募股权基金tpg的合伙人金振军出任公司执行董事兼执行副董事长。在聘请新CEO之前，李宁公司将由创始人兼执行董事长李宁和执行副董事长金振军领导。

张志勇在李宁公司工作了20多年，并在2004年上市之初担任首席执行官。令他尴尬的是，李宁的股价在最高管理层变动的当天没有下跌，反而上涨了7%。这两年李宁股价下跌超过70%，投资者态度不明。

在经历了2008年奥运会带来的辉煌后，李宁公司更有信心制定更大的计划。2010年，以张志勇为首的管理团队提出了新的战略，基本可以用三个字来概括:时尚、年轻、国际化。

祸不单行。李宁公司一位前高管对《财经》记者评论说，恰恰是2010年成为了李宁公司的转折点，从此“败相已定”。“公司目前的情况是，没有一个高管是无辜的，但张志勇肯定要承担最大的责任。”

张志勇是因为战略问题被换下的最高级别经理，但李宁的问题远非简单。李宁公司的问题表面上看是库存、供应链、会计期间、渠道等问题。，但从更深的角度来看，它们是由其内部管理、文化和基因造成的。现在，李宁的问题并没有留给张志勇。

十年总审查

李宁前执委会成员向《财经》表示，张志勇的离任可以看作是对李宁十年成就的总体回顾。长期以来，董事会和执行团队在预测市场和未来趋势方面犯了错误，缺乏信任机制，没有公开透明地讨论公司的运营。现在公司要为此买单。

许多接受采访的李宁公司内部人士表示，2004年上市后，创始人李宁很少参与公司的具体管理。2009年6月，李宁做了腰椎手术后，长期完全脱离公司事务。正是在这一时期，张志勇领导的管理团队不断发起了几项影响深远的改革。

2009年，公司宣布未来羽毛球是李宁品牌的核心，这是一个开始。这种策略受到了很多评论者的质疑，因为羽毛球符合李宁追求冠军的效果，但是相对于篮球和足球，它的用户基数小，外延不够广。

2010年6月底，以新logo推出为标志，管理团队抛出品牌重塑策略，推出“90后李宁”概念。在决定改变什么新标准的时候，公司召开了董事会，在桌子上放了四个可供选择的logo，让已经很久没有出现在公司的李宁“出出主意”。李宁比公司普通员工早几个小时才知道公司改标的消息。

看着桌面上的四个备选标志，李宁公司创始人说:“今天能不选吗？我腰痛。”现在，品牌重塑被许多人认为是张志勇最失败的布局。

后来，当管理团队决定将主要产品价格段提到400元以上时，李宁公司再次为竞争对手创造了机会。自2010年4月以来，李宁公司连续三次上调鞋类和服装产品价格，试图通过提价与国际品牌竞争。涨价一直持续到2011年7月，正好赶上李宁公司改标，原来有logo的产品马上变成了淡季产品，很快推高了库存。

改标后，新产品价格上涨，李宁在二、三、四线城市的主要消费者难以接受。订单和订单数量同比下降17%。李宁在市场上卡在国际高端品牌和大众品牌之间。

管理团队也在渠道方面提出了大胆的变革方案。为了解决小经销商过于分散的问题，李宁公司大量裁掉规模小、合作效果差的小经销商，希望129大经销商接手。

渠道变化较大，被切断的经销商订购的商品突然退回公司，增加了库存负担。与此同时，渠道改革导致另一部分中小经销商对李宁的渠道不信任。除了保守的订购，他们还面临着另一个越来越有吸引力的选择:换门。安踏、361度等本土品牌针对李宁公司，甚至直接用现金购买了李宁公司的部分渠道。与此同时，老对手耐克、阿迪达斯等纷纷沉没渠道，渗透到三线以下市场，一度是李宁公司的大本营。

李宁前市场体系高官告诉《财经》，李宁要想解决产品问题，就必须专注于体育和中国市场，这是李宁自己的梦想。然而，金融出身的张志勇更关心本季度和本年度的业务指标，他必须向董事会报告自己的业绩。“李宁问他们最近的数据，销售团队告诉他，这款卖得好是因为颜色好看。但是他们忘了我们卖体育用品。当你开始注重色彩和美感时，你就把自己推向了死胡同。”

由于战略失误，李宁的业绩迅速下滑。2011年，该公司利润暴跌65%，但库存却增长了41%。截至2011年底，李宁公司的产品库存比2010年同期增加了2亿元。库存周转天数从52天改为73天。

这件事应该有人负责。当时李宁公司内部高层变动频繁。从2011年4月起，首席品牌官施威、首席运营官郭建新、乐途营业部总经理武先勇等公司高管相继离职。其中，郭建新被认为是最支持张志勇的最高领导人。

2011年3月17日，一直在财务报告发布时谈论未来计划的首先谈到了公司存在的问题，然后在多个公开场合，张对公司的表现进行了反思。今年，张志勇也做了很多努力来挽救其业绩，比如开设100家工厂和商店来解决库存问题。

一位知情人士告诉《财经》记者，2011年7月，张志勇首次辞去董事会职务，但李宁不同意。创始人写了一封公开信，表示对张的支持。他说:今天，我们积极寻求改变，打破规则。为了追求更清晰的战略定位，我们将在品牌管理、体育营销、产品设计、渠道优化、运营体系、人力资源等方面逐步建立品牌的核心竞争优势。因此，变革将逐步涉及从战略到运营的各个方面，董事会将坚定支持管理层的变革措施。

一位前营销高管告诉《财经》，在保留张志勇团队的同时，李宁给张志勇三年时间，试图改变李宁公司固有的深层次缺陷，从根本上解决库存、供应链和会计期等外部问题。但事实上，一年后，张志勇宣布离职。

李宁对管理层的耐心更像是权宜之计，他只是在寻找一个更合适的人选来取代张志勇。据报道，李宁在2011年底前开始接触tpg和gic(新加坡政府直接投资有限公司)。Tpg被认为是零售行业经验丰富的私募基金，投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲装等。特别是2009年，tpg成功帮助达芙妮走出困境，转型。

2012年2月初，李宁公司宣布将以股权交易的形式引入tpg作为战略投资者，同时也可以从TPG获得7.5亿元的投资，从而缓解资金紧张的局面。消息发布后两天内，李宁股价上涨21%。

体育行业评论员马刚表示，tpg进入了李宁公司。事实上，2012年1月提出了一项新计划。当时没有马上进行大的调整，因为很多部门主管和中高层官员都走了。为了让李宁的团队和tpg的新团队配合好，需要张志勇作为过渡，所以张志勇直到现在才被允许离开。

李宁回来了

2012年7月，李宁再次给全体员工写信:这几年我很少参与公司的日常运营。今天，我很高兴地向大家汇报，我将更深入地参与公司的管理和发展战略。

李宁在信中详细阐述了自己的想法:未来6至12个月，他将专注于零售效率和渠道库存管理，改善产品和运营成本结构，提高渠道效率、盈利能力和绩效水平，专注于核心产品和国内市场，专注于品牌建设，加强组织结构和执行力。

这正是tpg合伙人金振军的建议。李宁公司独立董事王亚飞告诉《财经》记者，现在推出的方案不仅是李宁公司的方案，也是整个行业整合的方案。李宁公司的问题也是行业面临的问题，比如去库存，全国各地都有。

李宁市场部前高管也对《财经》表示，李宁公司的问题在行业内是不可避免的。在过去的十年里，中国经济发展迅速，李宁公司享受到了消费快速增长的红利。但是这两年体育行业过剩，公司都放缓了。

接受采访的李宁公司内部人士大多认为，李宁公司的问题不能简单地归结为张志勇一个人的问题，甚至是战略问题，而是多年来的系统性问题，管理者束手无策，因为背后的深层次问题是效率低下、企业政治等一系列问题。

长期以来，李宁公司形成的文化倾向于治标不治本。李宁公司的一位中层人士告诉《财经》记者，李宁的问题“有些是管理层不想改变的，有些是管理层想改变又改变不了的”——前者指的是人员臃肿和内部管理；后者是库存、会计期间、渠道、供应链等。

接受《财经》采访的一位李宁公司前高管表示，李宁公司的管理人员无法处理外部不可控风险，例如海外战略是由张志勇战略主管部门根据董事会决议制定的。“董事会已经给了执行团队一个可操作的/0/，但是董事会可接受的风险参数规划好了吗？我们的团队有能力执行吗？这些都不是计划好的，战略已经实施了。”

2011年，李宁公司很多人大张旗鼓反对举办海外奥运会，很多中高层官员甚至消极抵制，但当时内部有人劝说李宁在伦敦跑火炬传递。

值得注意的是，张志勇7月4日离职，距离伦敦奥运会还有不到25天，李宁公司在伦敦的一些现场活动已经悄然取消。李宁内部人士表示:“这只能说明公司准备放弃伦敦奥运会。”

忽冷忽热

与同行相比，李宁公司的主要问题是成本、供应链和终端渠道。长期以来，李宁公司的供应链成本比安踏等国内竞争对手高出20%到30%，几乎和耐克、阿迪达斯持平。

中国投资集团消费行业分析师王锷表示，tpg在达芙妮的成功可能不会复制到李宁公司。当时达芙妮面临着收入下降的问题，达芙妮大多是直营店。库存问题一旦解决，利润迅速增加。但是，李宁公司并没有亏损，而是几近亏损。李宁公司的8255家店铺掌握在2000多家经销商手中。公司做决策的时候，需要和经销商反复博弈，终端渠道管理效率极差。

李宁公司的一位知情人举了一个例子:大家早上醒来，决定打折。安踏上午开会，下午所有门店开始打折。但是李宁要和经销商协调好几个星期，一个月后李宁才开始打折。

在李宁公司，由于资金短缺，库存问题一直优先于终端渠道问题，被放在改革链条的最前沿。今年2月，tpg在李宁公司的裁员，每年节省了5000万元到6000万元的人工成本。但四个月后，李宁公司投资20亿人民币成为cba联赛五个赛季器材的赞助商。

"我认为tpg现在提出的计划没有什么新内容."李宁公司的上述中层人士认为，张志勇已经实施了减少库存、缩短结算周期和改善供应链的措施，但至今收效甚微。“新方案能解决李宁的燃眉之急，但不知道能不能解决公司的所有问题。我觉得这些问题不是李宁自己能解决的。接触过他的人都知道，李宁其实是个拿不定主意的人。”

内部问题的形成与李宁、张志勇等高管密切相关，这些内部问题是内部人难以解决的。此时，代表外部资本力量的tpg的进入是一个可行的选择，虽然有风险。

马刚认为，tpg的方案是按照李宁问题的轻重缓急来制定的，但实施起来难度太大。今年2月初，在tpg实施的裁员计划中，李宁的首席营销官、品牌营销总监、战略总监、人力资源部总监、南区销售总监全部被裁掉。

“tpg只能在短期内解决现金问题。解决库存到渠道的问题需要三年多，因为李宁没钱没人。”马刚说。

一位负责李宁海外战略的前高管表示，公司最大、最根本的问题是企业文化误入歧途，管理者搞不清是什么公司。这种没有文化凝聚力的环境导致问题越来越多。“李宁的自愈能力很差。”

李宁公司在不同的战略、定位、政策之间摇摆不定，一个新的战略在未能生效时又回到了老路，可能是因为新的战略涉及面太广，抱怨很多。

与经销商的关系就是一个例子:李宁对经销商的态度一直在绥靖和强势之间摇摆不定。奥运会后，当两者的矛盾逐渐暴露时，李宁公司开始推动经销商的合并整合，希望改善经销商不自营、过于分散的弊端。2010年，李宁公司计划砍掉管理不善的小经销商，但由于经销商反应激烈，一度放缓。tpg为李宁制定“三步走”计划时，渠道整合被推迟到最后阶段。

创始人李宁非常清楚问题的症结所在。换教练后，他公开表示:一般来说，公司团队这两年一直在寻求变革和突破，但在执行中，有些决策并没有那么坚定，或者说取舍并不明确。同时也要考虑一些实际问题，比如业绩、各部门内部平衡、经销商的想法等。

2012年7月10日中午，李宁出现在成都春熙路，视察李宁在成都旗舰店的销售情况。对他来说，此举更有意义的是宣布李宁重视并将修复与这些经销商的关系——这家优柔寡断的公司再次推翻了两年前的政策，回到了翻新的旧策略。

标题：[专题]欧豪应该制定什么样的舆情管理制度    地址：http://www.shuiyihui.cn/new/11491.html